Styreevalueringens fire faser
1. Planlegging: Avklare temaer og beslutte evalueringsmetodikk
2. Innhenting av data, for eksempel gjennom spørreundersøkelse, intervjuer og dokumentgjennomgang
3. Analyse og evaluering av resultatene
4. Diskusjon og refleksjon i styret, samt oppsummering i en handlingsplan
Styrets egenevaluering gjennomføres vanligvis i fire faser slik modellen viser. I planleggingsfasen vil man lage en tidsplan, vurdere hvordan og hvilken informasjon som skal innhentes og vurdere om det er spesielle temaer det bør fokuseres på.
Innhenting av data kan gjøres på flere måter. Vi har god erfaring med at styremedlemmene fyller ut en spørreundersøkelse og at dette suppleres med individuelle intervjuer. I tillegg bør daglig leder intervjues. Dersom det er hensiktsmessig vil det også være nyttig å gjennomføre intervjuer med andre sentrale personer i ledelsen og administrasjonen. Det kan også være andre relevante informasjonskilder, som observasjon av styremøter, gjennomgang av dokumenter eller intervjuer med eier.
Det er flere måter å strukturere innholdet i styreevalueringen, og fokus bør spisses mot det som er mest relevant. Følgende temaer bør imidlertid belyses:
- Styrets sammensetning og samlede kompetanse
- Håndtering av styrets oppgaver
- Styremedlemmenes rolle og bidrag
- Ledelse av styrearbeidet
- Forberedelser og saksdokumenter
- Gjennomføring av styremøter
- Styrets etterarbeid og møteprotokoll
- Styrets underutvalg
- Relasjon med administrerende direktør, ledelsen, administrasjonen og andre interessenter.
Informasjon fra undersøkelsen, intervjuer og andre informasjonskilder analyseres og danner grunnlaget for en oppsummerende rapport, med etterfølgende diskusjon i styret. Gjennomgangen bør fokusere på de sentrale funnene, fremfor å dekke alle aspekter i evalueringen. Dette bidrar til å løfte frem forbedringsområder styret bør prioritere i sitt arbeid fremover.
Basert på våre erfaringer med evaluering og samhandling med ulike styrer, opplever vi at det er noen temaer som ofte oppleves som utfordrende:
For mye tid brukes til å se bakover og for lite på å sette langsiktig retning
Styret bruker for mye tid på kontrolloppgaver og historisk informasjon, og for lite tid på strategi og diskusjoner om muligheter. Strategitemaet oppleves generelt krevende, og mange styrer strever med å finne formen på sin strategiske involvering. De styrene som rapporterer at de arbeider godt med strategiarbeid ser ut til å bruke mer tid på jevnlige dypdykk innenfor viktige strategiske temaer, fremfor å sette strategi på agendaen en gang i året.
For lite fokus på risiko og muligheter
Styret bruker for lite tid på å diskutere ulike temaer innenfor risiko. Hvilken risikoprofil skal virksomheten ha, og hva er ønsket risiko? Ofte blir det brannslokking av allerede inntrufne forhold, og for lite tid til å vurdere om det er etablert gode prosesser for å forhindre uønsket risiko. Særlig blir det for lite fokus på forhold som endrer seg og som kan påvirke virksomhetens fremtid, som eksempelvis cybertrusler, digitalisering og konsekvenser av globale geopolitiske forhold, utviklingstrekk og megatrender.
Uavklart rollefordeling og utfordringer i samspillet mellom styret og ledelsen
I noen virksomheter er det gnisninger mellom styret og administrasjon. Styret opplever at administrasjonen kommer sent med viktige saker, og at saker i realiteten er avgjort før de havner på styrets bord. Administrasjonen synes på sin side at styret går for langt inn i detaljer, driver saksbehandling i stedet for å utøve tilsyn, og blander seg i driften av virksomheten.
De styrene som ser ut til å få samarbeidet til å fungere godt, har en avklart rollefordeling mellom styret og administrasjonen. Administrasjonen presenterer gjerne saker tidlig, kanskje lenge før de i det hele tatt er en beslutningssak. De involverer styret gjennom flere og mindre omfattende informasjonssaker før endelig beslutning. Dette ser ut til å være tillitsskapende, og forenkler styrets behandling når tunge saker kommer til endelig beslutning. Styret på sin side bør fokusere på om administrasjonen har iverksatt tilstrekkelig gode prosesser og rutiner, og bør ikke gå inn i unødvendig detaljbehandling av enkeltforhold.
For lange styresaker og presentasjoner gir lite tid til diskusjon og beslutning
Saksdokumentasjon som sendes ut i forkant av møtene oppfattes å være for omfattende og detaljerte, og presentasjonen for styret kan ofte bli en gjentakelse. Det blir dermed brukt for mye tid på presentasjoner, og for lite tid til diskusjon og beslutning av viktige saker.
Usikkerhet rundt arbeidet med misligheter, anti-korrupsjon og varslingssaker
Styret opplever at temaer rundt misligheter, anti-korrupsjon og varslingssaker er krevende, både med tanke på rutiner for forebygging og hvordan man håndterer inntrufne saker. Dersom styret ikke vet hvordan et godt system for forebygging ser ut, er det vanskelig å stille de riktige spørsmålene til administrasjonen.
