Selskapsretten er et naturlig rettslig utgangspunkt for styrets ansvar og rolle i ulike foretak. Det er likevel ikke tilstrekkelig å kjenne de tradisjonelle selskapsrettslige bestemmelsene. Stadig flere andre lover og rammeverk legger plikter og ansvarsområder til styrets bord. Her deler vi noen observasjoner rundt den rettslige utviklingen og kompleksiteten i rammebetingelsene for ulike selskaper.
Fra et styreperspektiv er det naturlig å ta utgangspunkt i de selskapsrettslige lovene, for eksempel aksjelovens og allmennaksjelovens bestemmelser om styrets rolle og ansvar. Vi gjennomgår overordnet bestemmelsene i disse lovene i kapittelet Styrets rolle og ansvar. Nyere forslag til justeringer i aksjeloven viser også at selskapsretten er benyttet til å oppnå politiske mål ikke direkte knyttet til selskapenes forhold, for eksempel å styrke likestilling. Det er viktig å være oppmerksom på at de selskapsrettslige lovene på ingen måte gir et uttømmende bilde av rekkevidden for styrets ansvar. En rekke andre lover gir også klart uttrykk for styrets ansvar i ulike sammenhenger og situasjoner, for eksempel regnskapsloven, konkursloven og straffeloven.
I allmennaksjeselskaper har det vært krav til representasjon av begge kjønn i styret siden 2006, mens det, med unntak for statseide aksjeselskaper, interkommunale selskaper og enkelte særselskaper, ikke har vært slike krav for aksjeselskaper. Høsten 2023 foreslo regjeringen å innføre tilsvarende krav også for aksjeselskaper av en viss størrelse. Dersom forslaget blir vedtatt, vil det i praksis bli innført et krav om minst 40 prosent av hvert kjønn i styrene. Innføringen vil skje gradvis i fem trinn frem til 2028 og vil ved utløpet av innfasingen gjelde for alle aksjeselskaper med enten flere enn 30 ansatte og/eller mer enn 50 millioner kroner i samlede drifts- og finansinntekter. Forslaget vil bli behandlet i Stortinget i januar 2024.
I tillegg til å påvirke sammensetningen av styret i et morselskap, vil forslaget, hvis vedtatt, også påvirke styrets innretning med tanke på styring av eventuelle datterselskaper i konsernet. Kravet til kjønnsbalanse vil gjelde i hvert selskap som oppfyller kravene, uavhengig av konserntilknytning eller om det er heleid. Der selskapet eier et tilknyttet selskap sammen med andre aksjeeiere vil det ofte være inngått aksjonæravtaler som regulerer blant annet styrevalg. Disse avtalene har normalt ikke forutsett den foreslåtte lovendringen og regulerer derfor ikke kjønnssammensetningen i styret. Dersom det tilknyttede selskapet oppfyller kravene for å være omfattet av reglene om kjønnsbalanse, vil det kunne oppstå et behov for å justere aksjonæravtalen eller gå i dialog med de øvrige eierne for å sikre at partene får oppnevnt sine representanter samtidig som de oppfyller lovens krav til kjønnsbalanse.
En rettslig utvikling som det er verdt å merke seg, er at mens styrets rolle tidligere var forbundet med økonomisk forsvarlighet, ser vi at nyere lovgivning i økt grad vektlegger også andre oppgaver, herunder ikke-finansielle forhold.
Eksempler på dette er:
I tillegg ser vi en utvikling hvor forventningene til selskapene også går utover de rent juridiske lovkravene, som etiske vurderinger og forsvarlig håndtering av ansatte, omgivelsene og kundene.
Omfanget av tilsynsplikten kan variere med arten og omfanget av selskapets virksomhet. Enkelte bransjer kan være særlig eksponert for risiko knyttet til konkurranse, miljø, sanksjoner, korrupsjon, hvitvasking og terrorfinansiering.
Kravet til forsvarlig forvaltning innebærer en plikt til å ha et aktivt forhold til selskapets risikoeksponering og i noen tilfeller å søke å begrense denne.
Et eksempel på at slike krav kan stilles selv om det ikke følger av det generelle rammeverket for selskaper er at selskaper i bransjer med høy iboende risiko ofte er underlagt forsterket kontroll av finansnæringen. Slike kontroller innebærer ofte at foretakene må dokumentere en risikovurdering og rutiner for håndtering av for eksempel sanksjonsrisiko, hvitvaskingsrisiko, korrupsjonsrisiko med mer, selv om de ikke er forpliktet til å ha dette etter lov eller forskrift.
Det vil derfor være naturlig at styret gjennomgår selskapets risikoeksponering og sørger for at interne kontroller og tiltak som skal håndtere disse blir implementert, selv om det ikke foreligger eksplisitte lovkrav om dette.
Norsk rett har over mange år blitt direkte og indirekte påvirket av den rettslige utviklingen i EU og EØS-avtalen. Flere av kravene til styrets arbeid er nedfelt i internasjonale avtaler som allerede er implementert i norsk rett, og det er forventet at ansvaret for styrene øker også fremover. Utviklingen innebærer nye behov for sammensetningen av styret og den kompetansen styret som kollegium besitter.
For selskaper som er forpliktet til å ha revisjonsutvalg, ser vi at enkelte oppgaver, herunder krav om bærekraftsrapportering, er lagt til som en særskilt oppgave for revisjonsutvalget, se nærmere om kravene til revisjonsutvalgets arbeid i neste kapittel.
Sammen med nye rettslige krav vil også ytterligere regulatoriske krav være styrende for eksempel for børsnoterte selskaper. Bestemmelsene og kravene for å delta på markedsplassen vil være av betydning for styrets agenda og beslutninger og Oslo Børs stiller krav til styrene i børsnoterte selskapers kompetanse om verdipapirregelverket. For selskaper som i tillegg er underlagt konsesjonsbetingelser vil det normalt være ytterligere krav til styrets arbeid.
I tillegg til de juridisk bindende rammene i norsk lov kommer andre føringer, for eksempel via OECD-prinsippene, NUES-anbefalinger eller sertifiseringsordninger. Med den voksende bærekraftsagendaen ser vi at mange aktører i privat næringsliv selv har ønsket å undertegne internasjonale eller nasjonale avtaler som stiller ytterligere krav til virksomhetene og deres styrer. Det er videre en trend for å konkretisere og tydeliggjøre styrets rolle og ansvar i selskapet i selskapsinterne retningslinjer og styrende dokumenter.
Som gjennomgangen over viser, er det regulatoriske bildet av hva som tilligger styrets arbeid i økende grad fragmentert og uttrykt gjennom en rekke ulike rammeverk. Denne kompleksiteten er utfordrende da styreansvaret konkret vil bli vurdert i henhold til hvor aktsomme vurderinger og beslutninger styret har foretatt. Den tidsriktige dokumentasjonen av vurderinger og beslutninger tillegges stor vekt. Følger ikke styret med på den regulatoriske utviklingen kan det få betydning i form av for eksempel erstatningsansvar, gebyrer eller i ytterste konsekvens straff.
Denne utviklingen medfører også økt fokus i styrerommet på forsikringsordninger og kompensasjon hvor vi ser at også norske selskaper i økende grad tilpasser seg internasjonale nivåer.
Til tross for en rekke nye regulatoriske forventninger til et styre, er kravene til styret også påvirket av andre forhold. Den kanskje viktigste oppgaven et styre har, å sette retning og legge strategier for å skape og synliggjøre verdier for eierne, fremkommer ikke tydelig av noen lovhjemmel. Dette følger av styrets rolle i styringsmodellen i selskapet og medfører at styret gjennom samarbeid med virksomhetens administrasjon og eiere bringer selskapet videre. I de kommende kapitlene vil vi belyse både det rettslige og det reelle praktiske omfanget av styrearbeidet. Utviklingen er dynamisk og økt kompetanseheving i styrerommet vil, og bør, fortsatt stå på toppen av agendaen for mange styrer fremover.
Utgangspunktet for dette kapittelet er det selskapsrettslige rammeverket knyttet til styrets oppgaver. Kapittelet omhandler styret som strategigivende, kontrollerende, rådgivende og besluttende organ. I tillegg kommer styrets egenoppgaver og roller som oppstår i særlige situasjoner. Lovgivningen opererer ikke med disse begrepene. Vi forsøker her å sette de ulike rettsreglene i sammenheng med de nevnte oppgavene.
I aksjelovene er det slått fast at forvaltningen av selskapet hører inn under styret. Daglig leders rolle er definert slik at vedkommende står for den daglige ledelsen av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret har gitt.
Et velfungerende styre er kjennetegnet ved at det:
Det er viktig å få til et godt samspill mellom eiere, styret og ledelsen. Samtidig bør styret sikre at andre interessenter i selskapet blir ivaretatt. Dette vil for eksempel være ansatte, leverandører, kreditorer, kunder, myndigheter og samfunnet for øvrig, ofte representert gjennom media. Åpenhet, informasjon og samarbeid er bærebjelker i et godt samspill.
Det er styret som har hovedansvaret for at dette samspillet fungerer godt. Tillit og god rolleforståelse mellom partene er viktig. For selskapene vil renommé og tillit fra interessentene være sentralt for å få til bærekraftig vekst.
Den kanskje viktigste oppgaven et styre har er å skape og synliggjøre verdier for
eierne. Dette må styret få til gjennom samarbeid med virksomhetens administrasjon og eiere. Styret er valgt av eierne for å ivareta og forvalte selskapets interesser til det beste for eierne.
Styret kan oppfattes som et proformaorgan dersom det lar seg dirigere av ledelsen eller eierne og ikke aktivt og positivt arbeider for å realisere selskapets mål. Det er styrets plikt å ivareta selskapets beste interesse til enhver tid. Det kan ofte være krevende å samle ulike interessenter rundt felles mål. Her er styrets arbeid og rolle avgjørende.
Det er viktig at eierne har forståelse for at styret arbeider for dem, og skal godtgjøres i henhold til den arbeidsinnsats eierne forventer nedlagt for å ivareta selskapets beste interesser. Godtgjørelsen til styret blir fastsatt av eierne i generalforsamlingen.
Styret tar beslutninger ut fra rammer og krav, bestemmelser og ønsker som er gitt av eiere, ansatte, myndigheter og andre interessegrupper. Styret skal sette mål, legge strategi, organisere, sikre planer og budsjetter, sette tidsfrister, følge opp og kontrollere. Styret signerer og er øverste ansvarlig/personlig ansvarlig for selskapets eksterne rapportering av finansiell og ikke-finansiell informasjon. Rapportering om samfunnsansvar og bærekraft er en del av dette. Reguleringer stiller i økende grad krav til åpenhet fra selskapet, herunder kravene i Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) som nærmere definerte store foretak skal rapporterer etter i årsberetningen for 2024, redegjørelsen etter likestillings- og diskrimineringsloven § 26a, samt plikten til å redegjøre for aktsomhetsvurderinger etter åpenhetsloven § 5.
Vi foreslår å gruppere styrets oppgaver i følgende kategorier:
De tre første dekker kravene i allmennaksjeloven og aksjeloven §§ 6–12 og 6-13, mens de formelle rapporteringspliktene er forankret i regnskapslovgivningen, børsregler, åpenhetsloven og likestillings- og diskrimineringsloven. Styrets strategioppgaver er nærmere beskrevet i kapittelet Styrets rolle i strategiarbeid, mens ulike oppgaver innenfor rapportering er gjennomgått i seksjonen Styrets oppgaver.
I all hovedsak er det 3 kilder som regulerer styrets oppgaver og plikter. De fremgår av figuren under.
For å oppfylle sine oppgaver og plikter på best mulig måte er det viktig at styret setter seg inn i kravene og handlingsrommet som aksjelovene gir. Aksjelovene inneholder både ufravikelige regler, som det er viktig at styret kjenner til og opptrer i henhold til, og bestemmelser som det er mulig å fravike, for eksempel gjennom selskapets vedtekter.
Det kan være lett å overse selskapets vedtekter. Disse kan være viktige for styrets arbeid. Alle vedtekter har en formålsparagraf. Styret må påse at virksomheten forholder seg til den. Vedtekter og eventuelle aksjonæravtaler kan også inneholde andre forhold som påvirker styrets arbeid. Aksjonæravtaler regulerer forholdet mellom eierne og kan gi aksjonærene rett til å instruere styremedlemmer.
Selskaper som har ansattevalgte styremedlemmer, jamfør AS-loven og ASA-loven §§ 6–3 og 6–4, skal også ha styreinstruks. Dette fremgår av AS-loven og ASA-loven § 6–23. Det er hensiktsmessig for alle selskaper å fastsette en styreinstruks som tydeliggjør styrets oppgaver og plikter og rollefordelingen mellom styret og ledelsen.
Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) gir ut anbefalingen om eierstyring og selskapsledelse. Formålet med anbefalingen er å ha en eierstyring og selskapsledelse som klargjør rolledelingen mellom aksjeeiere, styret og den daglige ledelsen utover det som følger av lovgivningen.
I aksjelovene kapittel 6 finner vi «faneparagrafene» for styrearbeid. § 6–12 definerer styrets forvaltningsansvar, og § 6–13 definerer styrets tilsynsansvar.
Ansvaret og tilhørende oppgaver innebærer at styret skal se til at organisasjonen løser de oppgavene den skal ivareta på en best mulig måte. Styrets engasjement for å delta i utformingen av virksomhetens strategi, og å føre kontroll med at virksomheten er på målsatt kurs, samt følge opp vedtatte planer, er spesielt viktig.
Aksjelovene § 6–12 klargjør at forvaltningen av selskapet hører inn under styret. Det betyr at det er styret som har det overordnede ansvaret for organiseringen og styringen av selskapets virksomhet. Styret må ha kontroll med at formuesforvaltningen er gjenstand for betryggende kontroll.
Generalforsamlingen er selskapets øverste organ, men tar ikke del i den løpende forvaltningen av selskapet. Dette må skje gjennom styret, som representerer selskapet utad overfor medkontrahenter og offentlige myndigheter, og innad overfor daglig leder og administrasjonen.
Aksjelovene § 6–12 slår fast at styret skal:
• sørge for forsvarlig organisering av virksomheten,
• i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet og
• holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll.
Aksjelovene § 6–12 pålegger styret å iverksette de undersøkelser det finner nødvendig for å utføre sine oppgaver. Det er ikke godt nok å si at man «ikke visste», dersom det er åpenbart at forholdene tilsier at man skal iverksette undersøkelser.
Aksjelovene § 6–13 krever at styret fører tilsyn med den daglige ledelsen og selskapets virksomhet for øvrig.
I aksjelovene § 6–2 fremgår det at styret skal ansette selskapets daglige leder og fastsette lønnsvilkårene, med mindre vedtektene sier at dette skal gjøres av generalforsamlingen. En av styrets viktigste oppgaver blir derfor å sørge for at virksomheten har en daglig leder som fungerer godt.
Den daglige ledelsen av selskapets virksomhet er daglig leders ansvar. Styret fører tilsyn med at daglig leder gjør dette på best mulig måte, og etter de instruksene styret har gitt. Det er opp til styret å bestemme om de skal fastsette en instruks for daglig leder, og hva innholdet av instruksen skal være. Styret har mulighet til å gi både generelle instrukser og instrukser som gjelder konkrete saker. Styret fastsetter som regel også overordnede policyer/retningslinjer for virksomheten. .
Samspillet mellom styret og daglig leder er illustrert i figuren under. Pliktene daglig leder har fremgår av aksjelovene §§ 6–14 og 6–15, og for øvrig av instruksen fra styret.
Daglig leder har en rapporteringsplikt. Styret og daglig leder bør avtale innholdet i og formen på rapporteringen, slik at styret kan ivareta sin plikt til å påse at selskapet har betryggende kontroll over virksomheten, regnskapet og formuesforvaltningen. For ASA-selskaper er det krav om månedlig underretning, mens det for AS-selskaper er krav om minst hver fjerde måned.
Styret skal beskjeftige seg med de overordnede målene, som visjon, strategi og verdier, herunder konkretisere de overordnede målene for selskapet. Daglig leder skal sette planene og handlingene ut i live fra dag til dag. Arbeidsdelingen mellom daglig leder og styret står følgelig sentralt i alt styrearbeid.
At relasjonen mellom styret og daglig leder er god, er avgjørende for selskapets muligheter for å nå sine mål. Styret og daglig leder må være enige om hva som er suksessfaktorene for virksomheten, og arbeide sammen om de riktige sakene.
Dersom daglig leder ikke fungerer, fungerer heller ikke styret og selskapet optimalt. Det er styrets ansvar å sørge for å ha en daglig leder for selskapet som fungerer godt. Valg av daglig leder er den beslutningen med størst direkte påvirkning på foretakets daglige virke.
Styret har plikt til å evaluere daglig leder. Styret og daglig leder må være klare på hvilke kriterier som skal legges til grunn ved evalueringen.
Er begge parter enige om hva som skal vektlegges, er det lettere å gjennomføre en årlig vurdering. En slik evaluering blir gjerne gjennomført i forbindelse med fastsettelse av godtgjørelse. Se nærmere om dette i eget kapittel om Evaluering av daglig leder.
Aksjelovene § 3-4 krever at selskapet skal ha en forsvarlig egenkapital og likviditet sett i forhold til omfanget og risikoen ved virksomheten som drives. Styret må overvåke dette. Se egen illustrasjon i det etterfølgende.
Hva som er en akseptabel egenkapital er avhengig av hvilken risiko selskapet er eksponert for. En mer risikoutsatt og volatil virksomhet har behov for mer risikokapital, i form av egenkapital, enn en virksomhet som tar mindre risiko. Risikoen og dermed kapitalbehovet er som regel høyere i en oppstartsfase enn når selskapet er modent og i stabil drift. Når aksjeloven i § 3–5 snakker om forsvarlig egenkapital, er ikke det den bokførte egenkapitalen som vises i balansen, men den virkelige verdien av egenkapitalen. Det vil si den virkelige verdien av eiendelene fratrukket forpliktelsene. I den virkelige verdien kan for eksempel merverdier på materielle og immaterielle eiendeler og poster utenom balansen inngå. Ved forsvarlighetsvurderingen har også finansieringen betydning. Langsiktig og stabil finansiering og ansvarlige lån, kan bidra til at en ellers lav egenkapital kan være forsvarlig.
Aksjelovene § 3–4 må sees i sammenheng med § 3–5, som pålegger styret en handleplikt dersom egenkapitalen ikke er ansett å være forsvarlig. For ASA-er har styret i tillegg en lovfestet handleplikt dersom det må antas at selskapets egenkapital er blitt mindre enn halvparten av aksjekapitalen.
Dersom selskapet kommer i en situasjon med handleplikt, hvor det må realisere eiendeler, er det en risiko for at man ikke klarer å realisere eiendelene til normale markedsverdier.
Aksjelovene §§ 3–4 og 3–5 må sees sammen med daglig leders plikt til å holde styret løpende orientert om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling i henhold til § 6–15. Dersom styret ikke har fulgt opp sin handleplikt, kan bobestyrer få gode kort på hånden for en ansvarssak mot styret dersom selskapet skulle bli satt under konkursbehandling.
Med finansiell uro kan tilgangen til likviditet bli kritisk både for selskapets løpende drift og eventuelt verdsettelsen på børs. I slike situasjoner er det spesielt viktig å ha en plan for å sikre likviditeten.
Noen stifter bekjentskap med konkurslovgivningen. Etter konkursloven § 61 er et selskap insolvent når det ikke kan oppfylle sine forpliktelser etter hvert som de forfaller, med mindre betalingsudyktigheten må antas å være forbigående. Insolvens foreligger likevel ikke når skyldnerens eiendeler og inntekter tilsammen antas å kunne gi full dekning for forpliktelsene. Dette selv om oppfyllelsen av forpliktelser vil bli forsinket ved at dekning må søkes ved salg av eiendelene.
Regelen har en viktig side mot vurderingen av om selskapet kan basere seg på en forutsetning om fortsatt drift. Dersom selskapet ikke har tilstrekkelig likviditet, og salg av eiendeler heller ikke vil dekke alle forpliktelser, er selskapet insolvent. I så fall vil styret ha plikt til å begjære åpning av gjeldsforhandling eller konkurs.
Plikten er straffesanksjonert, og har en strafferamme på inntil 2 års fengsel, forutsatt at det foreligger uaktsomhet og at dekningsmulighetene er redusert.
For regnskapsavleggelsen kan en likviditetsskvis påvirke vurderingen av om regnskapet kan avlegges under forutsetningen om fortsatt drift.
Forutsetningen kan bare legges til grunn om styret mener det er sannsynlig at driften vil fortsette minst 12 måneder fra balansedagen. I forbindelse med avleggelsen av årsregnskapet må styret foreta en vurdering av om selskapet har både tilstrekkelig egenkapital og tilstrekkelig likviditet til å forsvare forutsetningen om fortsatt drift.
Et årshjul for styret kan bidra til å strukturere både hva som behandles og når sakene behandles. Aktuelle tema for et årshjul vil variere fra selskap til selskap. Vi har illustrert hvordan et årshjul for styret kan se ut nedenfor. Eksempelet er ikke uttømmende, men gir en oversikt over sentrale tema, med hovedvekt på styrets kontroll og rapporteringsoppgaver.
*Oslo Børs anbefaler i sin Investor Relations-anbefaling at selskapene rapporterer delårsrapport etter IAS 34 (eller andre, tilsvarende GAAP-er) for første og tredje kvartal selv om det ikke er et krav om dette. Oslo Børs’ IR-anbefaling er tilgjengelig på Børsens nettsider.
Dynamikken og kompetansen i styrerommet er avgjørende for et velfungerende styrearbeid. Her ser vi nærmere på hvordan styret bør settes sammen for å være et velfungerende kollegium, styreleders rolle og ansvaret man har som styremedlem. Og videre, hva det betyr for styrets handlingsrom og ansvar at selskapet har underutvalg til styret.
I ethvert foretak er det styret som kollegium som er det ansvarlige organet. Ofte vil dette medføre at styret samler seg rundt konsensusbeslutninger hvor styret samlet står bak avgjørelsene. At det er styret som kollegium som er ansvarlig kan for mange synes å stå i motsetning til at styrevervet er et personlig verv og medfører et personlig ansvar. Som styremedlem kan man stilles til ansvar solidarisk for et samlet styres beslutninger. Tilsvarende ansvar kan følge av styrets manglende beslutninger eller oppfølging. Denne dualismen mellom kollektivt og personlig ansvar innebærer et stort ansvar for ethvert styremedlem til å bidra til at sakene som er til behandling anses forsvarlig belyst og behandlet i styret. Konsekvensen er ofte en del praktiske utfordringer knyttet til protokollføring og oppføring av dissenser, prioritering av agendapunkter og vurderingen av hva som anses som tilstrekkelig dokumentasjon for styret.
At styret som kollegium er ansvarlig som organ gjelder også selskaper som har organisert seg med underutvalg til styret, for eksempel revisjonsutvalg, risikoutvalg eller kompensasjonsutvalg. Selv om underutvalgene behandler saker, er det et samlet styre som foretar beslutningene basert på underutvalgenes råd. Det personlige ansvaret omfatter styremedlemmer som ikke har deltatt i underutvalgets behandling. Enkelte særlige krav gjelder revisjonsutvalg, for eksempel å overvåke systemene for internkontroll og risikostyring over finansiell rapportering.
Det personlige ansvaret gjelder tilsvarende for alle styremedlemmer, uavhengig av om man deltar som aksjonærvalgt styremedlem eller ansatterepresentant. Styreansvaret sondrer ikke mellom styremedlemmer som er valgt inn på vegne av morselskapet i et del- eller heleid datterselskap og gjør dette som ledd i ansettelsesforholdet i konsernet for øvrig. For mange er det krevende å sitte i styrene i konsernselskaper med et personlig ansvar når styreleder eller andre styremedlemmer i realiteten er overordnede i andre relasjoner i konsernet.
Det kan være nyttig å ta med seg at selskapsretten har bestemmelser knyttet til når et styre er vedtaksdyktig, men få regler om stemmeovervekt eller krav om kvalifisert flertall selv ved beslutninger av vesentlig betydning. Hovedregelen er et krav om simpelt flertall, det vil si mer enn halvparten av de avgitte stemmene, og de fleste styrer søker å oppnå enighet for å sikre størst mulig samsvar mellom ulike interessenter representert i styret. Dette vil også gjøre det krevende om man over tid er uenig i styrets vurderinger og beslutninger for selskapets retning fremover.
Ytterligere stemmeregler kan følge av selskapets vedtekter (med ytterligere detaljer i styreinstruksen), men hovedregelen er at få styrer har vedtektsfestet hvor mange stemmer som skal til for at styret har fattet et gyldig vedtak. Enkelte vedtekter bestemmer at styrets leder kan ha en dobbeltstemme, men vi ser få eksempler på krav til kvalifisert flertall eller konsensus for visse beslutninger.
I tillegg kommer ofte styreinstrukser som vil kunne regulere styrets arbeid i detalj og som kan være et nyttig støttedokument i styrets arbeid.
Lovens utgangspunkt er at styret skal ha selskapets beste interesse for øyet og som styremedlem er det den lojalitetsplikten som legges til grunn. Det er selskapet, uttrykt gjennom generalforsamlingens vedtak om styrets sammensetning, som er styrets oppdragsgiver. Når eierne er inndelt i fraksjoner med ulike interesser for selskapets utvikling og mål, kan identifisering av selskapets beste interesse og mål være krevende å etablere for et styre som da ofte vil representere ulike interessegrupper. I enkelte sammenhenger erfarer vi at styrets medlemmer voterer i samsvar med eierinteressene som også kan være regulert av aksjonæravtaler mellom ulike eierinteresser. Evnen til å lese konteksten til selskapet, identifisere mulige interessekonflikter mellom ansatte, ledelse og eierinteresser kan være krevende med tanke på å identifisere hva som er i selskapets beste interesse. Som styremedlem må man ofte finne en mellomvei som søker å omforene disse. Satt på spissen kan beslutninger om kortsiktige gevinster eller langsiktige mål ofte medføre krevende diskusjoner og prosesser i styrerommet.
For styrer hvor ansatterepresentanter er representert vil mulige iboende interessekonflikter kunne komme ytterligere til syne. Lojaliteten til selskapets beste interesse og kravet om personlig ansvar for styrets beslutninger gjelder også ansatterepresentanter i styret. Videre gjelder de samme kravene til overholdelse av taushetsplikt for ansatterepresentanter som for andre styremedlemmer. For mange selskaper har tidlig involvering av ansatterepresentanter også bidratt til at gode diskusjoner rundt langsiktige valg har blitt behandlet av styret tidlig i prosessen.
Mange selskaper og fagforeninger driver utstrakt opplæring av styrerepresentanter som representerer de ansatte. God onboarding av alle styremedlemmer og løpende opplæring og kompetanseheving av et samlet styre er også noe vi ser kjennetegner velfungerende styrer over tid. Med tanke på en betydelig omlegging av store deler av næringslivet for å sikre det grønne skiftet vil en betydelig kompetanseheving være nødvendig også i styrerommene med tanke på nye lover, forskrifter og forventninger fra selskapets interessenter som skal håndteres.Trusselbildet som følger med økt risiko for cyberangrep er et annet eksempel som øker behovet for kompetanse i styret. Økt fokus på kompetanseheving i styrerommet vil også kunne være en viktig motvekt til administrasjonens rolle som daglig driver av selskapet da mange av de regulatoriske kravene både har strategiske og operasjonelle konsekvenser og i tillegg er del av rapporteringen til styret.
Det er viktig å understreke at ingen kan sitte som styremedlem og bare representere “sine områder” eller “sin kompetanse”. Det er et personlig ansvar for alle styrets oppgaver og det er svært viktig at nødvendige spørsmål og uklarheter blir diskutert og avklart i styrerommet av et samlet styre og med selskapets beste interesse for øye. Særinteresser på vegne av enkeltaksjonærer, ansatte eller andre interessenter må som hovedregel vike for den overordnede lojalitetsplikten om ivaretakelse av selskapets interesse.
Å bli spurt om å påta seg et styreverv kan være inspirerende, spennende og smigrende. Det kan også være krevende og ansvaret man tar på seg kan innebære økonomisk og omdømmemessig risiko, samt at det kan oppstå straffeansvar. Det å takke ja krever derfor en grundig vurdering av ulike forhold. Dersom noe går galt, er det ikke nødvendigvis slik at man har gjort en dårlig jobb. Man kan rett og slett ha havnet i «dårlig selskap». I dette kapittelet ser vi på forhold som kan være viktige å vurdere og spørsmål en kan stille seg selv før man aksepterer et styreverv.
Det er viktig å orientere seg om selskapet og hvilken situasjon selskapet er i; Hvordan ser virksomhetens situasjon ut økonomisk og forretningsmessig, hvordan er ledelsesstrukturen, eierstruktur, hvem sitter i styret, hvordan er kompetansen og kvalifikasjonene til styremedlemmene samlet og hvordan passer du og din kompetanse/dine kvalifikasjoner inn?
For enkelte typer virksomheter, eksempelvis børsnoterte selskaper og finansforetak, er komplekse regulatoriske krav og endringer i disse en særskilt utfordring som krever årvåkenhet. Slike verv kan ofte være spennende, lærerike og inspirerende, men det er viktig å foreta en vurdering av risikoen du påtar deg før du aksepterer et verv.
Finansiering og likviditet kan skape egne utfordringer. Dersom likviditet eller soliditet vokser til en større utfordring, kan styrevervet få en annen karakter og et helt annet omfang enn det ville
hatt i en normal situasjon. Dessuten øker eksponeringen for straff og erstatningsansvar.
Hvem er styremedlemmer? Personlige forhold, kultur og innstillinger kan være vesentlig for å få styrearbeidet til å fungere. Før man aksepterer et styreverv, bør man ha møte med sentrale personer i virksomheten, styrets leder og eventuelt, dersom selskapet har en dominerende eier, en representant for denne.
Still de riktige spørsmålene. Vi har utarbeidet en sjekkliste som bygger på våre egne prosedyrer for aksept av nye kunder, og er tilpasset en styrekandidat. Listen er ikke uttømmende, men vi håper den kan bidra til at nye styrekandidater stiller de riktige spørsmålene til seg selv eller selskapet og gjør en god vurdering før styrevervet aksepteres.
Dette er noen hovedpunkter, og listen er ikke uttømmende.
Hovedhensikten med en børsnotering er økt tilgang til egenkapital, både ved selve noteringen, men også etterpå. En børsnotering skaper i tillegg likviditet i aksjene og gir eierne en mulighet til å realisere hele eller deler av investeringen sin. Ved børsnotering selges eller utstedes aksjer til en ubegrenset krets av investorer, og med dette følger et økt ansvar, både for selskapet og selskapets styre. Ved børsnotering må selskapet være et allmennaksjeselskap, og det underlegges ytterligere regler i verdipapirhandelloven samt børsens egne regler. Også andre lover har særregler for børsnoterte selskaper, for eksempel allmennaksjelovens regler om retningslinjer og rapporter om lederlønn. Alt dette øker på ulike måter ansvaret for selskapet og styret. Kapitlet oppsummerer relevant regelverk og tilhørende ansvar.
Bare allmennaksjeselskaper (ASA) kan henvende seg til allmennheten og hente aksjekapital fra en ubestemt krets av investorer. Det følger av Oslo Børs' opptaksregler at et AS, ved notering på hovedlisten, Oslo Børs, eller på Euronext Expand (tidligere Oslo Axess), må omdannes til ASA. Tilsvarende gjelder ikke for opptak til handel på Euronext Growth. Beskrivelsen i det følgende fokuserer primært på selskaper som noteres på et regulert marked, det vil si Oslo Børs eller Euronext Expand. Beskrivelsen er likevel svært relevant også for selskaper som tas opp til handel på Euronext Growth.
Mens aksjeloven er designet for selskaper med et begrenset antall aksjonærer, er allmennaksjeloven tilpasset selskaper med større spredning av eierskap. I praksis vil et mer spredt eierskap gi mindre fleksibilitet for selskapet og styret og det er derfor normalt større krav til likebehandling og kapitalbeskyttelse for ASA-er enn for AS.
Oslo Børs krever at samtlige styremedlemmer må ha tilfredsstillende kunnskap om reglene for selskaper notert på børsens markedsplasser (dette gjelder ikke obligasjonsutstedere), og tilbyr kurs for styremedlemmene ved notering. Selskaper notert på regulert marked må som hovedregel ha et revisjonsutvalg med medlemmer hentet fra styret, og det stilles krav til at minst ett medlem er uavhengig av virksomheten og har kvalifikasjoner innen regnskap eller revisjon.. Siden revisjonsutvalget utelukkende skal bestå av styremedlemmer, legger kravene føringer på styresammensetningen i selskapet. Det er et stadig økende fokus på revisjonsutvalgets rolle, og dermed også et økende ansvar for dette utvalget. Se nærmere om dette i eget kapittel om Revisjonsutvalgets arbeid.
Børsen krever videre i opptaksprosessen at styremedlemmene er skikket til å være styremedlem i et børsnotert selskap, det vil blant annet si at de ikke har vært dømt for brudd på kapitalmarkedsregelverket eller regnskapsloven. Videre stiller allmennaksjeloven krav til at styret har nødvendig kjønnsbalanse. Styret i børsnoterte selskaper må også oppfylle konkrete krav til uavhengighet overfor ledelse, forretningsforbindelser og større aksjonærer dersom selskapet ønsker å rapportere at styresammensetningen er i tråd med den norske anbefalingen om eierstyring og selskapsledelse.
Kapitlet Styrets rolle og ansvar behandler nærmere den skjerpede aktivitetsplikten som påligger styret når foretaket utfordres med eksempelvis sviktende finansiering, svakheter i internkontrollen, eventuelt at ansatte og foretaket bryter lover, regler og/eller interne regler, såkalte compliance issues.
Mange børsnoterte selskaper har virksomhet i utlandet eller handler med utenlandske foretak. I Norge er korrupsjon i henhold til straffeloven en straffbar handling, og kan medføre bot eller fengsel i inntil 10 år. Norsk lovgivning mot korrupsjon er blant de strengeste i verden. Også land som Storbritannia og USA har strenge regler på dette området. Styret må derfor ha et tydelig fokus på antikorrupsjon og sikre at selskapet har retningslinjer, regelmessige internkontroller og rutiner for å avdekke uregelmessigheter.
Allerede fra det tidspunkt et selskap søker børsnotering omfattes det av ytterligere regler i verdipapirhandelloven som skal sikre ordnet og effektiv handel i verdipapirer. Ved notering gjennomlyses selskapet, herunder forretningsmodell og strategi, og det må lages et noteringsprospekt med all relevant informasjon. Prospekter er styrets ansvar og styremedlemmene skal signere en ansvarserklæring om at informasjonen i prospektet, så langt de kjenner til, er korrekt. Fra søknadstidspunktet og videre etter notering må selskapet informere markedet om innsideinformasjon knyttet til selskapet og aksjene, samt offentliggjøre halvårs- og årsrapporter. Generelt beskrevet er innsideinformasjon ikke-offentlig informasjon om selskapet eller aksjene som vil kunne påvirke aksjekursen. Innsideinformasjon skal offentliggjøres uoppfordret og umiddelbart til markedet med mindre vilkårene for utsatt offentliggjøring er oppfylt og prosedyrene for dette følges.
Like viktig som offentliggjøringsplikten for innsideinformasjon er taushetsplikten for denne før offentliggjøring har skjedd. Brudd på taushetsplikten kan medføre personlig straffansvar for den det gjelder.
Det er viktig å kommunisere risikofaktorene som knytter seg til selskapets virksomhet til investorene, både i prospektet og etter notering. Investorene ønsker å være informert om hva ledelsen anser som de viktigste risikofaktorene for å kunne prise inn disse i aksjekursen. Videre vil kommunikasjon av risikofaktorer kunne redusere styrets potensielle ansvar ved at investorer ikke kan hevde at informasjonen var holdt tilbake eller rosemalt.
Ved rapporteringen av årsregnskapet (revidert) og halvårsrapporten (vanligvis urevidert) må styret og de ansvarlige hos utstederen avgi en egen fullstendighetserklæring om regnskapet og års-/halvårsberetningen. En slik erklæring er for øvrig ikke et krav for selskaper opptatt til handel på Euronext Growth.
I kapittelet Børser og tilhørende regler er opptaksregler og løpende krav til børsnoterte selskaper beskrevet nærmere.
Likebehandling av aksjonærene er et grunnleggende prinsipp i allmennaksjeloven, verdipapirhandelloven og Oslo Børs' regelverk, og følges nøye opp av Børsen. Oslo Børs har den senere tiden intensivert sin oppfølging av dette regelverket og stiller rutinemessig spørsmål til utsteder om vurderingen av likebehandlingsplikten ved rettede emisjoner. Det er likevel viktig å merke seg at det ikke er et krav til full likebehandling, men et forbud mot usaklig forskjellsbehandling. Likebehandling av aksjonærene kan spesielt settes på prøve når et børsselskap gjennomfører en rettet emisjon, altså en emisjon rettet mot en begrenset krets av investorer, og vil i prinsippet medføre forskjellsbehandling av de aksjonærer som ikke får tilbud om å tegne seg. Andre situasjoner som særlig aktualiserer likebehandlingsplikten kan være ved tilbakekjøp av aksjer eller informasjonsgivning til enkeltaksjeeiere. Om forskjellsbehandlingen er saklig eller usaklig vil avhenge av en konkret vurdering. I praksis er imidlertid rettede emisjoner mer hovedregelen enn unntaket blant norske børsselskaper, selv om lovens hovedregel er fortrinnsrettsemisjoner. Ulemper og fordeler med videre knyttet til rettede emisjoner kontra fortrinnsrettsemisjoner omtales nærmere i kapittelet Børser og tilhørende regler.
Styre og ledelse for en utsteder (såkalte primærinnsidere) vil generelt stadig kunne ha tilgang til innsideinformasjon i selskapet. Verdipapirhandelloven legger derfor opp til strengere aktsomhetsregler og plikter for disse personene. Primærinnsiderne og deres nærstående har en meldeplikt ved transaksjoner utført for egen regning i aksjer eller gjeldsinstrumenter utstedt av den aktuelle utstederen, eller derivater eller andre finansielle instrumenter som er knyttet til disse. Det gis unntak fra meldeplikten blant annet ved transaksjoner knyttet til særskilte typer finansielle instrumenter ved lav eksponering mot utsteders aksjer eller gjeldsinstrumenter på nærmere bestemte vilkår (for eksempel i brede fond). Meldeplikten inntrer når primærinnsiderens eller den relevante nærståendes totale transaksjonsbeløp i løpet av samme kalenderår når 5000 euro, og gjelder deretter for enhver etterfølgende transaksjon. Melding skal sendes til både Finanstilsynet og utstederen. Selskapet må videre til enhver tid sørge for å ha en oppdatert liste over alle personer med ledelsesansvar i foretaket og deres nærstående, og listen over primærinnsidere offentliggjøres på nettsiden til Oslo Børs mens listen over nærstående skal oversendes til Oslo Børs, men offentliggjøres ikke.
Primærinnsiderne har et generelt handelsforbud i aksjer eller gjeldsinstrumenter utstedt av utsteder, eller i derivater eller andre finansielle instrumenter knyttet til disse i en periode på 30 kalenderdager før offentliggjøring av pliktig finansiell rapportering.
Hvis det fremsettes tilbud om kjøp av børsselskapet etter reglene om tilbudsplikt i verdipapirhandelloven, skal selskapets styre utarbeide og offentliggjøre et dokument som inneholder styrets begrunnede vurdering av tilbudets konsekvenser i forhold til selskapets interesser. I slike situasjoner må styret få bistand av sin juridiske rådgiver og det innhentes ofte en "fairness opinion" av budet fra en finansiell rådgiver for å støtte styrets vurderinger. Merk at reglene om tilbudsplikt i verdipapirhandelloven kun gjelder aksjer notert på “Oslo Børs” og “Euronext Expand” og at det ikke gjelder tilbudsplikt for aksjer tatt opp til handel på Euronext Growth.
Det er verdt å merke seg at både allmennaksjeloven og verdipapirhandelloven krever mer oppfølging og informasjon i tilknytning til enkelte transaksjoner mellom foretaket og dets nærstående. Dette er nærmere omtalt i kapittelet Transaksjoner mellom nærstående.
For selskaper notert på Oslo Børs eller Euronext Expand må årsregnskapet avlegges i henhold til IFRS eller tilsvarende utenlandsk standard godkjent av Oslo Børs. For utstedere opptatt til handel på Euronext Growth kan årsregnskapet avlegges etter god regnskapsskikk, men Oslo Børs vedtok høsten 2023 en endring som gjør at selskapene ikke lenger kan benytte de forenklede reglene for små foretak.
Foretak notert på regulert marked plikter i henhold til regnskapsloven (§ 3-3 b) og Oslo Børs' regelbok II punkt 4.4 å utarbeide en redegjørelse om selskapets foretaksstyring. Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) gir gjennom sin anbefaling god innsikt i hva et selskap bør legge i en slik redegjørelse. NUES er basert på et "følg eller forklar"-prinsipp, hvilket betyr at selskapet kan velge ikke å følge anbefalingene, men må da forklare avvikene. De aller fleste norske, noterte selskaper følger (eller forklarer avvik fra) NUES-anbefalingen hvis formål er å bidra til at aksjonærenes interesser og kapital forvaltes best mulig.
Regnskapsloven krever mer informasjon gjennom årsberetningen (§ 3-3 a) for et børsnotert selskap. De enkelte redegjørelsene i regnskapsloven § 3-3 omtales i kapittelet Årsberetning og redegjørelse om foretaksstyring.
Regjeringen foreslår å flytte tilsynet med løpende informasjonsplikt og utsatt offentliggjøring og oppgaven som tilbudsmyndighet fra Oslo Børs til Finanstilsynet. Dette har vært ventet en god stund allerede og er en oppfølging av høringsforslaget fra 2021.
Som en konsekvens av dette foreslås det videre at forvaltningslovens regler ikke lenger skal komme til anvendelse på Oslo Børs' saksbehandling. En annen konsekvens er at det foreslås at Oslo Børs mister anledningen til å ilegge overtredelsesgebyr og/eller tvangsmulkt etter lov og vil måtte innta en slik mulighet i sitt eget regelverk hvis de ønsker å beholde denne muligheten (de har allerede tatt inn muligheten til å ilegge overtredelsesgebyrer i regelverket for Euronext Growth).
Utover at departementet skriver at "Finanstilsynet vil ha behov for tid til å forberede overtakelsen av oppgavene", er det ikke foreslått noen konkret tidsplan for overføringen.
Styrets oppfølging av likebehandling av aksjonærene (eksempelvis i forbindelse med emisjoner) samt selskapets håndtering av innsideinformasjon er to områder hvor styret bør være spesielt aktsomme da manglende oppfølging på disse områdene ofte kan slå hardt inn på aksjonærenes verdier.
Videre vil feil knyttet til håndtering av innsideinformasjon eller brudd på verdipapirhandellovens regler om melde- og flaggeplikt kunne medføre straffansvar for styremedlemmene.
Manglende oppfølging av allmennaksjeloven, verdipapirhandelloven, regnskapsloven og/eller Børsens regelverk vil kunne medføre en børsbot fra Børsens side, men også sanksjoner fra Finanstilsynet eller Økokrim. Eventuelle erstatningskrav fra aksjonærer rettet mot selskapet eller direkte mot det enkelte styremedlem kan også være svært krevende å håndtere.
Et notert selskap har mange interessenter og får stor oppmerksomhet fra media. Utover konsekvensene for selskapet og eventuelt styret som nevnt over, vil brudd på regelverket også kunne få stor oppmerksomhet i media og skade selskapets og/eller styremedlemmenes renommé. Dette kan medføre at selskapet taper tillit i kapitalmarkedene. I neste omgang vil manglende tillit i kapitalmarkedene kunne vanskeliggjøre kapitalinnhentinger med den konsekvens at prisen på kapital øker.
Selv om styreansvar kan oppstå i flere situasjoner, har de fleste erstatningssøksmål mot norske styremedlemmer sitt utgangspunkt i at selskapet ikke klarer å gjøre opp sine forpliktelser. Styremedlemmer kan holdes ansvarlig for handlinger eller unnlatelser de foretar på selskapets vegne. Vi ser en stor økning i styreansvarssaker. Det er derfor viktig at styremedlemmene er kjent med de forholdene som kan medføre ansvar.
Hovedregelen for styremedlemmers erstatningsansvar er i aksjeloven § 17-1:
«Selskapet, aksjeeier eller andre kan kreve at daglig leder, styremedlem, medlem av bedriftsforsamlingen, gransker eller aksjeeier erstatter skade som de i den nevnte egenskap forsettlig eller uaktsomt har voldt vedkommende.»
Tilsvarende bestemmelse finner vi i allmennaksjeloven, og her er personkretsen for de som kan holdes ansvarlig utvidet til også å omfatte «uavhengig sakkyndig». Gitt at bestemmelsen åpner for at "andre" kan fremme erstatningskrav, er det i utgangspunktet ikke et selvstendig krav at den som krever erstatning har tilknytning til selskapet eller selskapets virksomhet.
For at erstatningsansvar skal foreligge må fire vilkår være oppfylt:
Det må foreligge ansvarsgrunnlag. Ansvarsgrunnlaget er den forsettlige eller uaktsomme og erstatningsbetingede handlingen. Ansvarsgrunnlaget kan stamme fra konkrete beslutninger, så som ulovlige utdelinger eller ved å påta selskapet forpliktelser uten forsvarlig egenkapital eller likviditet til å håndtere disse. I praksis ser vi vel så ofte at det er unnlatelsene/manglende handlinger som utgjør ansvarsgrunnlaget. Det kan være at styret ikke har forvaltet selskapet riktig, de har ikke foretatt undersøkelser som burde ha vært gjort, at de ikke har grepet inn overfor ledelsen når de burde ha gjort det og så videre. Rettspraksis tyder på at det er kortere vei til erstatningsansvar der styret har unnlatt å ta tak i et problem enn der styret har forsøkt å håndtere problemet, men håndteringen ikke har vært tilstrekkelig. Aktsomhetskravet må vurderes konkret basert på den informasjonen som forelå på det aktuelle tidspunktet. Ifølge rettspraksis skjerpes vurderingene når selskapet har økonomiske problemer.
Det må foreligge et økonomisk tap. Tapet er enkelt å dokumentere for en kreditor som ikke har fått oppgjør. Aksjonærer som, i tillit til et blankpusset bilde i årsregnskapet, valgte å investere i et selskap, vil ha lidt et tap dersom det er klart at aksjeverdien var vesentlig lavere når de reelle tallene kommer på bordet.
Det må være årsakssammenheng mellom ansvarsgrunnlaget og tapet, med andre ord må tapet skyldes den erstatningsbetingende handlingen eller unnlatelsen.
Det må være en tilstrekkelig nær og påregnelig sammenheng mellom den uaktsomme eller forsettlige handlingen eller unnlatelsen, og tapet som kreves dekket. Hvis det ikke var mulig å forutse konsekvensen av handlingen eller unnlatelsen, vil tapet ofte ikke kunne kreves dekket.
Det må foreligge ansvarsgrunnlag.
Det må foreligge et økonomisk tap.
Det må være årsakssammenheng.
Det må være en tilstrekkelig nær og påregnelig sammenheng mellom den uaktsomme eller forsettlige handlingen eller unnlatelsen, og tapet som kreves dekket.
Styrets leder er gjerne mest utsatt for søksmål. Likevel er det verdt å huske at styreansvaret er solidarisk for de av styremedlemmene hvor vilkårene for erstatning er oppfylt. Den som har lidt et tap kan selv velge hvilket styremedlem som skal saksøkes, forutsatt at styremedlemmet er et av styremedlemmene som etter en konkret og individuell vurdering har opptrådt uaktsomt eller forsettlig og kan holdes ansvarlig. Søksmålet kan derfor rettes mot det mest formuende styremedlemmet. Et styremedlem som ilegges erstatningsansvar vil derimot ofte ha mulighet til å søke regress hos de andre ansvarlige styremedlemmene, men det er da styremedlemmet og ikke den som har lidt tap som har risikoen for deres betalingsevne og -vilje. Ansvarsreglene skiller ikke mellom styremedlemmer valgt av aksjonærene og ansatterepresentanter. Erfaringsmessig vil en saksøker likevel ofte fremme krav overfor alle styremedlemmer så lenge de har deltatt i en beslutning eller unnlatt å gjøre det som kreves.
Hva som er uaktsomt, må vurderes konkret for hvert styremedlem. Likevel er det grenser for hvor langt unnskyldningsgrunner kan få betydning. Den som har påtatt seg et styreverv har også akseptert forutsetningen om at pliktene skal oppfylles. I praksis ser vi at styremedlemmer ikke fritas for erstatningsansvar selv om de:
Som forklart i kapittelet Styrets rolle og ansvar har styret det overordnede ansvaret for forsvarlig organisering av virksomheten og for å fastsette planer, budsjetter og retningslinjer for virksomheten. Styret skal påse at selskapet organiseres på en formålstjenlig måte, herunder at det har tilstrekkelig og kvalifisert personale og en ryddig organisering av den daglige driften. Videre skal styret påse at virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll.
Brudd på disse grunnleggende pliktene vil ofte gi grunnlag for erstatningsansvar.
Styret har også ansvar for forretningsmessige beslutninger. I prinsippet kan styret holdes ansvarlig for valg av feil strategi, for høy risiko, feil valg av forretningsforbindelser med videre. Styret kan også holdes ansvarlig dersom det ikke lojalt søker å bidra til at selskapet oppfyller sine forpliktelser.
Er det klart at selskapet ikke vil kunne oppfylle sine forpliktelser, eller selskapet nærmer seg betalingsstans, kan styret få et selvstendig ansvar overfor medkontrahentene.
Høyesterett har imidlertid uttalt at: «Domstolene bør normalt være forsiktige med å sette seg over det forretningsmessige skjønnet og den bransjekunnskap som ligger til grunn for virksomhetens finansielle eller operative mål.» Videre har Høyesterett lagt til grunn at styret kan være optimistiske i sine forretningsmessige vurderinger, så lenge det ikke blir urealistisk, uten at dette nødvendigvis vil være ansvarsbetingende.
Styret har derfor en relativt stor grad av skjønn når det skal fattes forretningsmessige beslutninger. Det er likevel viktig at den informasjonen som styret hadde - og de vurderingene de gjorde - da de fattet beslutningene kan legges frem i ettertid.
Dokumentasjon er et viktig stikkord. Styreprotokollene og eventuelt saksforberedende dokumenter bør dokumentere:
Det vil videre være slik at tidsriktige dokumenter, for eksempel styreprotokoller utarbeidet i forbindelse med et vedtak, vil gi større beskyttelse mot et senere erstatningssøksmål enn et notat om de vurderinger styret foretok dersom dette er utarbeidet etter at en tvist har oppstått.
De senere år har vi sett en rekke erstatningskrav fra medkontrahenter mot styret, og saker der søksmål om oppfyllelse eller erstatning i kontraktsforhold er anlagt mot både selskap og styret. Nyere rettspraksis viser at styremedlemmer i større grad har blitt holdt ansvarlige for selskapets mangelfulle kontraktsoppfyllelse når selskapet har gått konkurs. En gjennomgang av disse dommene viser at dette kanskje mer er tilfelle som følge av økt bevissthet om muligheten til å søke erstatning fra styret, fremfor at styreansvaret i seg selv har blitt skjerpet.
Styremedlemmene er forpliktet til å kontrollere at selskapet forholder seg til de lov- og forskriftsregler som gjelder for virksomheten. Reglene om skattetrekk er strenge og absolutte. Manglende overføring til skattetrekkskonto utgjør lovbrudd, og utløser fort erstatningsansvar. Manglende overholdelse av GDPR og hvitvaskningsregelverket vil kunne være andre områder som kan utløse erstatningsansvar. Tilsvarende gjelder dersom selskapet mister eventuelle tillatelser til å utøve sin virksomhet på grunn av manglende etterlevelse av rammelovgivning med videre.
Vi erfarer at stadig flere selskaper tegner egne ansvarsforsikringer for styremedlemmene. Dette skyldes i stor grad at styremedlemmer har blitt mer bevisst på potensielt erstatningsansvar for styremedlemmer. Det enkelte styre og styremedlem bør på regelmessig basis vurdere om og eventuelt hva slags forsikring som kan være hensiktsmessig gitt virksomhetens risiko og omfang. Forsikringsselskapene har utviklet ulike typer forsikringer med ulike vilkår og dekninger. Det kan være hensiktsmessig å knytte til seg forsikringsekspertise i forbindelse med tegning av denne type forsikring slik at en blir oppmerksom på forskjellene mellom de ulike forsikringene.
De ansattes rett til medbestemmelse er en sentral del av bedriftsdemokratiet. I selskaper med flere enn 30 ansatte, kan et flertall av de ansatte som hovedregel kreve representasjon i styret. Antall styremedlemmer og observatører beror på hvor mange ansatte selskapet har, og om selskapet har bedriftsforsamling. Ansatterepresentanter velges ved et direktevalg blant selskapets ansatte, i motsetning til de øvrige styremedlemmene som velges blant selskapets aksjonærer. De ansattvalgte styremedlemmene fungerer som vanlige styremedlemmer, og vil ofte være en viktig ressurs for styret med en spesiell innsikt i selskapets indre liv. Som de ansattes representant er det noen forskjeller det er viktig å være oppmerksom på.
De ansattes rett til representasjon i styrende organer er avhengig av selskapsformen, men oftest vil retten til representasjon tilsvare reglene for aksje- og allmennaksjeselskaper. Det er en forutsetning for styrerepresentasjon at selskapet ikke har etablert en bedriftsforsamling, da vil de ansattes representasjon være sikret her.
Aksjeloven skiller mellom når de ansatte kan kreve representasjon i styret, og når selskapet har en selvstendig plikt til å sørge for at de ansatte er representert. Det avgjørende er om det er færre eller flere enn 200 arbeidstakere i selskapet:
Alle som er ansatt i selskapet skal telle med, det omfatter også deltidsansatte, midlertidig ansatte, sykemeldte så vel som permitterte. Ferievikarer teller likevel ikke med. Deltidsansatte med mindre enn en 50 % stilling, skal telle som en halv ansatt.
Hvilke ansatte som er stemmeberettigede, valgbare og hvordan valget skal gjennomføres reguleres i representasjonsforskriften. Tvisteløsningsnemnda behandler søknader om unntak fra forskriftens krav til representasjon, samt klager i forbindelse med valg til styringsorganene.
I Norge har vi lenge hatt krav til 40% kjønnsbalanse i norske styrer i allmennaksjeselskaper. Det foreligger nå også et lovforslag om å innføre krav om minst 40 prosent av hvert kjønn i styrene til store og mellomstore selskaper, som aksjeselskaper, samvirkeforetak, boligbyggelag og stiftelser. Dette skal skje gradvis i fem trinn fra 2024, og frem til 2028. Målet er å fremme innovasjon, arbeidsmiljø og verdiskapning.
Kravet om kjønnsbalanse blant ansatterepresentantene vil avhenge av antall ansatterepresentanter som velges til styret, og type foretak.
Hvert selskap i et konsern anses som et selskap, med den følge at de ansatte som hovedregel ikke kan kreve representasjon i morselskapets styre. Det kan likevel inngås en skriftlig avtale om å etablere en felles konsernordning. Avtalen inngås mellom konsernet og et flertall av dets ansatte, alternativt med én eller flere lokale fagforeninger som representerer et slikt flertall. Der vilkårene for å inngå avtale ikke er oppfylt, kan Tvisteløsningsnemnda etter søknad fastsette særlige ordninger for et konsern eller gruppe av selskaper.
Ansatterepresentanter i styret har som utgangspunkt de samme plikter og rettigheter som aksjonærvalgte styremedlemmer, og kan stilles til ansvar på lik linje som dem. Det betyr at ansattrepresentanten har samme uttalerett, stemmerett og forslagsrett. Følgende forskjeller er det likevel viktig å være oppmerksom på:
Generalforsamlingen og styret kan organisere sitt arbeid i forskjellige underutvalg og komitéer. Styreutvalg bidrar til å sikre tilstrekkelig behandling av utvalgte saker, og kan redusere arbeidsbelastningen for det samlede styret. Styret kan delegere oppgaver til styreutvalg, men ikke styrets ansvar. Noen slike utvalg er lovpålagt, som revisjonsutvalget, mens andre utvalg og komitéer er anbefalt gjennom NUES-anbefalingen.
Vi anbefaler foretakene å vurdere om eventuelle underutvalg i styret kan være nyttig også der disse ikke er lovpålagt. NUES anbefaler eksplisitt å ha et kompensasjonsutvalg i tillegg til revisjonsutvalg og en valgkomité oppnevnt av generalforsamlingen.
I samsvar med NUES-anbefalingen bør styret informere foretakets aksjonærer om bruken av styreutvalg, deres mandat, sammensetning og arbeidsprosesser gjennom årsrapporten.
Revisjonsutvalg – et lovkrav for mange foretak.
Kompensasjonsutvalg – anbefalt av NUES
Valgkomité – anbefalt av NUES
Finansforetaksforskriften stiller krav om godtgjørelsesutvalg for nærmere definerte finansforetak.
Finansforetak er pålagt å ha et risikoutvalg gjennom finansforetaksloven.
Revisjonsutvalgets hovedoppgave er å forberede og gi råd til styret om styrets oppfølging av rutiner for regnskapsrapporteringen og innholdet i den finansielle rapporteringen, samt å følge opp revisors arbeid og uavhengighet. Fra rapporteringsåret 2024 vil revisjonsutvalget få et tilsvarende ansvar for bærekraftsrapporteringen etterhvert som foretakene innfører Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Dette har medført at mange styrer har oppdatert mandatet til revisjonsutvalget. I dette kapittelet kan du lese mer om hvordan revisjonsutvalget kan innrette arbeidet for å ivareta ansvaret og oppgavene på en best mulig måte.
Foretak av allmenn interesse skal ha revisjonsutvalg. Det vil si foretak med omsettelige verdipapirer på regulert markedsplass i EØS-land, banker, forsikringsforetak og andre finansieringsinstitusjoner. Oslo Børs og Euronext Expand er eksempler på regulerte markedsplasser, mens Euronext Growth faller utenfor denne kategorien.
Regler for revisjonsutvalget er gitt i allmennaksjeloven. Krav om å ha revisjonsutvalg er regulert i allmennaksjeloven § 6-41, valg av revisjonsutvalg og dets sammensetning i § 6-42, og revisjonsutvalgets oppgaver i § 6-43. Tilsvarende bestemmelser finnes i finansforetaksloven § 8–18, § 8–19 og § 8–20 og i verdipapirforskriften § 12–1. Kravene om å godkjenne revisors tilleggstjenester, utvelgingsprosedyre for revisor og noen andre regler i revisjonsforordningen både utdyper og utvider revisjonsutvalgets oppgaver.
Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES-anbefalingen) inneholder en anbefaling om etablering av revisjonsutvalg. NUES-anbefalingen retter seg i hovedsak mot børsnoterte foretak, men NUES anbefaler at mindre foretak vurderer å etablere revisjonsutvalg. Vi mener at god praksis er at styreleder ikke leder eller sitter i revisjonsutvalget. Dette for å sikre mest mulig uavhengig behandling av saker i revisjonsutvalget og styret. Et styre bør sørge for at revisjonsutvalgets oppgaver er utdypet i en instruks. Instruksen bør deretter vedtas av styret.
OECD Principles of Corporate Governance gir retningslinjer for god praksis innenfor foretaksstyring og omfatter sentrale temaer knyttet til revisjonsutvalg.
Styret kan i tre situasjoner unnlate å etablere revisjonsutvalg i foretak av allmenn interesse. Allmennaksjeloven § 6-41 andre og tredje ledd gir foretak under en viss størrelse og foretak som er datterforetak av morforetak unntak fra reglene om revisjonsutvalg. Det tredje tilfellet er der det er bestemt i vedtektene at styret skal fungere som foretakets revisjonsutvalg, jamfør allmennaksjeloven § 6-42 tredje ledd.
Unntaket ut fra størrelseskriterier gjelder ikke finansforetak, men andre foretak som siste regnskapsår oppfylte minst to av følgende tre kriterier:
1. gjennomsnittlig antall ansatte på under 250
2. balansesum på mindre enn 300 millioner kroner ved utgangen av regnskapsåret
3. netto omsetning på mindre enn 350 millioner kroner
Dersom unntaket benyttes, skal styret utføre de oppgavene som er lagt til revisjonsutvalget i loven. Vi mener at kompetanse- og uavhengighetskravene som gjelder for revisjonsutvalget neppe gjelder for styret i dette tilfellet. Kravene vil imidlertid gjelde for styret når foretaket vedtektsfester at et samlet styre skal fungere som revisjonsutvalg.
For bruk av unntaket om å vedtektsfeste at styret skal fungere som revisjonsutvalg følger det direkte av lovteksten i allmennaksjeloven § 6-42 at styrets medlemmer tilfredsstiller kravene til uavhengighet og kompetanse som gjelder for medlemmene i revisjonsutvalget. NUES anbefaler ikke at det samlede styret fungerer som revisjonsutvalg slik allmennaksjeloven § 6-42 (3) tillater. Det er verdt å være oppmerksom på at styremedlem som er ledende ansatt, ikke kan delta i styrets behandling av slike saker.
Det andre unntaket innebærer at det ikke er krav om revisjonsutvalg for heleid datterforetak dersom det er etablert revisjonsutvalg i morforetaket. For dette unntakets del, stilles det ikke krav om at styret i det heleide datterforetaket skal utføre oppgaver som er pålagt et revisjonsutvalg.
Utvalgets funksjon er å forberede styrets oppfølging av regnskapsrapporteringen og den lovfestede revisjonen, samt overvåke systemene for internkontroll over finansiell rapportering og vurdere integriteten i regnskapsrapporteringsprosessen.
Revisjonsutvalget har kun en saksforberedende og rådgivende funksjon. Det samlede styret vil fortsatt være det beslutningsdyktige organet som har det fulle ansvaret for regnskapsrapporteringen, og fra 2024, bærekraftsrapporteringen under CSRD.
Revisjonsutvalget skal blant annet informere styret om resultatet av den lovfestede revisjonen og forberede styrets oppfølging av rapporteringsprosessen samt overvåke systemene for internkontroll over rapporteringen. For å ivareta de lovpålagte oppgavene bør oppfølgingen av rapporteringsprosessen omfatte en regelmessig gjennomgang av foretakets prosesser og internkontroll knyttet til avleggelse av regnskaps- og bærekraftsrapporter, og utgivelse av annen finansiell og ikke-finansiell informasjon.
Revisjonsutvalget skal ha løpende kontakt med foretakets revisor om revisjonen av årsregnskapet. Revisor skal blant annet gi revisjonsutvalget en beskrivelse av hovedelementene i revisjonen, herunder eventuelle vesentlige svakheter som er avdekket i foretakets interne kontroll knyttet til rapporteringsprosessen..
Revisjonsutvalgets ansvar for rapportering er i allmennaksjeloven § 6-43 (og finansforetaksloven § 8-19) til og med 2023 begrenset til finansiell rapportering. Ved innføringen av CSRD i norsk rett vil et tilsvarende ansvar bli gjort gjeldende for bærekraftsrapporteringen. Ansvaret vil for eksempel omfatte at revisjonsutvalget må forberede styrets oppfølging av prosessen for bærekraftsrapportering samt overvåke systemene for internkontroll over bærekraftsrapporteringen.
For å ivareta den lovpålagte oppgaven revisjonsutvalget har med å vurdere og overvåke revisors uavhengighet, er det nødvendig med retningslinjer og en rutine for godkjenning av tilleggstjenester fra revisor. Revisor er pålagt å avgi en erklæring om sin egen uavhengighet. Erklæringen er en del av revisors tilleggsrapport.
Videre skal revisjonsutvalget ha ansvaret for utvelgingsprosedyren av revisor og anbefale valg av revisor. Prosedyren er beskrevet i revisjonsforordningen artikkel 16. Det er styret som skal fremlegge forslaget om valg av revisor for generalforsamlingen. Forslaget skal inneholde anbefalingen om valget av revisoren eller revisjonsselskapet som er fremlagt av revisjonsutvalget, herunder revisjonsutvalgets foretrukne alternativ. Styret har mulighet til å avvike fra revisjonsutvalgets foretrukne alternativ. Betingelsen er at forslaget fra styret til generalforsamlingen forklarer dette og gir en begrunnelse for å avvike.
Revisjonsutvalget bør evaluere arbeidet sitt med jevne mellomrom. Det bør gjøres en egenevaluering av gjennomføringen av mandatet gitt av styret, og det bør identifiseres eventuelle endringer i reguleringer og ansvarsområder.
Utvalget skal rapportere til styret og bør gjøre dette med skriftlige referater. Siden utvalget er et saksforberedende og rådgivende organ, vil utvalgsmøtene normalt avholdes noen dager før styremøtene, spesielt i forbindelse med foretakets eksterne rapportering av delårs- og årsregnskap og, med innføringen av CSRD, bærekraftsrapportering.
For å sikre at revisjonsutvalget møter forventningene bør styret fastsette en instruks for revisjonsutvalget. Vi anbefaler å styre revisjonsutvalgets aktivitet gjennom en årsplan, der faste temaer og oppgaver blir fordelt over kalenderåret.
Styret i finansforetak må i tillegg nedsette et risikoutvalg som skal forberede styrets overvåking og vurdering av foretakets risiko, styrings- og kontrollordninger. Kravet er regulert i finansforetaksloven § 13–6 (4) og finansforetaksforskriften § 13–2. Finansforetak med mindre enn 20 milliarder kroner i forvaltningskapital kan ha et felles revisjons- og risikoutvalg. Risikoutvalgets oppgaver er avgrenset mot revisjonsutvalget ved at risikoutvalgets ansvarsområde hovedsakelig omfatter operasjonell risiko, mens revisjonsutvalgets ansvar gjelder risiko knyttet til finansiell rapportering og fra 2024, bærekraftsrapporteringen under CSRD.
Revisjonsutvalgets oppfølgingsansvar for finansiell rapportering innebærer ved kvartalsvis delårsrapportering, minimum fire revisjonsutvalgsmøter i året. Erfaringsmessig har revisjonsutvalg minst ett møte i tillegg, hvor revisjonsutvalget fordyper seg i andre temaer som er relevante for revisjonsutvalgets arbeid. Når CSRD innføres i norsk rett kan det være aktuelt med egne møter om bærekraftstemaer. Antall møter i revisjonsutvalget gjennom året må vurderes basert på omfanget av foretakets virksomhet og kompleksitet.
Typiske aktiviteter i revisjonsutvalgets årshjul:
Revisjonsutvalgets ansvar for oppfølgingen av regnskapsrapporteringsprosessen er omfattende. Tilsvarende vil oppfølgingen av prosessen for bærekraftsrapportering etter CSRD, som blir en del av styrets årsberetning, bli omfattende. Det er nødvendig at administrasjonen utarbeider dokumentasjon som er dekkende for at revisjonsutvalget kan ivareta oppfølgingen på en god og mest mulig effektiv måte. Dokumentasjonen som blir utarbeidet av administrasjonen, kan også være en del av den dokumentasjonen som blir fremlagt for det samlede styret. Revisjonsutvalget bør i størst mulig utstrekning kunne bygge på og referere til underlag fra administrasjonen i sin videre rapportering til styret knyttet til rapporteringsprosessens integritet. Det vil være behov for at revisjonsutvalgets redegjørelse fremgår av eget referat.
Revisjonsutvalgets ansvar for oppfølgingen av rapporteringsprosessen medfører også et behov for at revisjonsutvalget opparbeider seg en god forståelse av internkontroll og risikostyring over finansiell rapportering og bærekraftsrapportering etter CSRD. Dette kan løses ved at administrasjonen fremlegger en årsplan for revisjonsutvalget som viser hvordan risikostyring og internkontroll over finansiell rapportering og bærekraftsrapportering etter CSRD, understøtter en rapporteringsprosess med integritet. En slik årsplan bør også inneholde foretakets vurdering og bruk av vesentlighetsvurderinger.
Foretakets bruk av vesentlighet har vært tema i spørreundersøkelser og temarapporter fra Finanstilsynet. Spørsmålene har vært rettet både mot vesentlighetsvurderinger knyttet til årsregnskapet med tilhørende noter, og vesentlighetsvurderinger knyttet til bærekraftsrapportering. Denne oppmerksomheten fra regulerende myndigheter underbygger at det er nødvendig for foretak å ha rutiner for vesentlighetsvurderinger og dokumentere disse vurderingene.
Vesentlighet er definert i regnskapsloven § 1-10:
“En opplysning er vesentlig dersom utelatelsen eller feil i slike opplysninger med rimelighet kan forventes å påvirke beslutninger som brukere tar på grunnlag av foretakets årsregnskap. Enkeltposters vesentlighet skal vurderes i sammenheng med andre tilsvarende poster.”
Foretakets vesentlighetsvurderinger må på agendaen til revisjonsutvalget i god tid før rapportering av finansiell og ikke-finansiell informasjon. Dette er nødvendig for å sikre gode vurderinger av både hvilken informasjon som er relevant for brukere, og hvilken metodikk foretaket skal benytte når kvalitative og kvantitative vesentlighetsvurderinger eventuelt blir satt på spissen i avslutningsfasen for rapporteringen. I praksis er det ikke opplagt at ledelsen ønsker å tallfeste en konkret vesentlighetsgrense. Det stilles ikke krav om dette i regelverket. Ledelsen kan derfor velge å anvende et profesjonelt skjønn, også når de ikke på forhånd har tallfestet en vesentlighetsgrense.
Oppfølgingsansvaret overfor revisor er omfattende. Revisor må tilrettelegge for at revisjonsutvalget kan ivareta sitt oppfølgingsansvar overfor revisor på en effektiv måte. Revisor bør, så langt det lar seg gjøre, innrette sin rapportering til revisjonsutvalget slik at revisjonsutvalget får den informasjonen utvalget trenger for å ivareta sitt oppfølgingsansvar overfor revisor. Vi oppfordrer til at revisjonsutvalget og revisor samarbeider om en plan som ivaretar de individuelle forholdene til den reviderte på best mulig måte.
Revisor skal avlegge en årlig tilleggsrapport om den finansielle rapporteringen til revisjonsutvalget. Tilleggsrapporten skal legges frem senest på datoen for revisjonsberetningen, og den skal undertegnes og dateres av dem som har foretatt revisjonen. Samlet sett fremstår kravene til innhold i tilleggsrapporten som en oppsummering av deler av revisjonen etter at den er gjennomført, og på et tidspunkt når revisor har bestemt seg for sine konklusjoner i revisjonsberetningen. Innholdet dekker mange av de samme forholdene som revisjonsutvalget er pålagt å følge opp overfor revisor. En god diskusjon i revisjonsutvalget både med og uten revisor tilstede, om forholdene som er dekket i rapporten, vil bidra til å hjelpe revisjonsutvalget med overvåkingen av revisors arbeid.
Revisjonsutvalget skal også særlig overvåke revisjonsutførelsen i lys av forhold Finanstilsynet har påpekt i eventuelle tilsynsrapporter til revisor. Finanstilsynet foretar periodisk tilsyn minst hvert tredje år av revisorer som reviderer foretak av allmenn interesse. Tilsynsrapportene fra periodiske og temabaserte tilsyn vil bli offentliggjort på Finanstilsynets nettsider. Slike forhold er ikke en obligatorisk del av revisors tilleggsrapport. For at revisjonsutvalget skal kunne ivareta overvåkingsansvaret på en effektiv måte kan revisor bes om en redegjørelse om forhold Finanstilsynet har påpekt i rapporter til revisor.
Revisors praktisering av reglene om begrensninger i omfang og innhold av revisors rådgivning til foretaket skal vurderes og overvåkes av revisjonsutvalget. Overvåkingen må omfatte godkjenning av alle tilleggstjenester, at honorar ikke er betinget og at summen av honorar for tilleggstjenester er innenfor lovbestemte grenser. Revisjonsutvalget kan gi fullmakt til administrasjonen for godkjenning av tilleggstjenester levert av revisor. For å ivareta oppfølgingsansvaret, må revisjonsutvalget regelmessig ha revisors rådgivningstjenester og uavhengighet som agendapunkt på utvalgets møter. Det er hensiktsmessig å diskutere spørsmål om uavhengighet direkte med revisor.
Allmennaksjeloven § 6–42 har regler om at medlemmene av revisjonsutvalget skal velges av og blant styrets medlemmer. Styremedlemmer som er ledende ansatte i foretaket, kan ikke velges til medlemmer av revisjonsutvalget. Minst ett av medlemmene i revisjonsutvalget skal være uavhengig av virksomheten og den samme personen skal ha kvalifikasjoner innen regnskap eller revisjon. Hva disse kvalifikasjonene innen regnskap og revisjon innebærer er ikke nærmere definert i lovgivningen og er derfor gjenstand for en skjønnsmessig vurdering. Kvalifikasjonene kan være basert på både formell kompetanse som utdannelse og profesjonstittel, og praktisk erfaring alene eller i kombinasjon. Styret bør begrunne og dokumentere vurderingen av kvalifikasjonene til revisjonsutvalgets medlemmer samlet. Loven krever at revisjonsutvalget samlet skal ha den kompetanse som ut fra foretakets organisasjon og virksomhet er nødvendig for å ivareta sine oppgaver. Det er ikke foreslått endringer ved gjennomføringen av CSRD i Norge om at noen av revisjonsutvalgets medlemmer skal ha kunnskaper om bærekraft, men slik kunnskap kan likevel være nyttig.
I tillegg gir NUES anbefalinger på enkelte områder, blant annet at utover lovgivningens krav bør flertallet av medlemmene i utvalget være uavhengige av virksomheten, samt at foretaket ikke bør benytte adgangen i loven til at det samlede styret fungerer som revisjonsutvalg.
Rett sammensetning og erfaring i revisjonsutvalget er viktig. Et velfungerende revisjonsutvalg starter med en god leder. God ledelse og effektivitet går hånd i hånd. En god leder vil bringe frem det beste fra hvert utvalgsmedlem, foretakets ledelse og revisor. Lederens arbeid er beskrevet nærmere i PwCs publikasjon «Revisjonsutvalgets arbeid - en praktisk guide for lederen av utvalget» som ligger under Styreportalen på vår hjemmeside pwc.no. Utvalgets leder bør ta et særskilt ansvar for å påse at sammensetningen av revisjonsutvalget er god og fungerer i forhold til oppgavene som skal løses.
Erfaringsmessig er mangfold noe valgkomitéer tenker på ved valg av styremedlemmer. Mangfold i denne sammenhengen er mer enn kjønnsfordeling. Det vil være mangfold når medlemmene i utvalget kommer fra ulike typer virksomheter, at det er en miks av senioritet og yngre, om medlemmene er aktive eller tidligere CEO-/CFO-er i andre virksomheter eller erfarne tidligere revisorer. Det kan også være nyttig å rotere medlemmer fra tid til annen for å få inn nye perspektiver. Særlig aktuelt i disse dager er kompetanse på bærekraftsområdet. Bærekraftsrapporteringen fordrer en annen type kompetanse enn tradisjonell, finansiell rapportering, og revisjonsutvalget bør derfor vurdere i hvilken grad de har tilstrekkelig kompetanse innen bærekraft for å gjennomføre sine oppgaver og ansvar på en forsvarlig måte. Alternativt om de må utvikle sin kompetanse gjennom opplæring eller en endring av utvalgets sammensetning.
Kompetanse- og uavhengighetskrav til revisjonsutvalgets medlemmer er også noe valgkomitéen bør være opptatt av ved innstilling av medlemmer til styret. Valgkomitéens innsats er grunnleggende for å sikre at styret som helhet har den riktige sammensetningen og kan utpeke medlemmer til revisjonsutvalget som tilfredsstiller lovens krav. For å sikre gode prosesser for valg av styremedlemmer og utpeking av medlemmer til revisjonsutvalget, er det hensiktsmessig at valgkomitéens retningslinjer omfatter kompetanse- og uavhengighetskrav som skal stilles til styrets medlemmer.
Vi har sett revisjonsutvalg på én til seks medlemmer, og eksempler hvor hele styret fungerer som revisjonsutvalg. Vår erfaring er at et utvalg på tre eller fire medlemmer vil være den beste løsningen for de fleste foretak, og vi anbefaler minimum tre. Et lite utvalg kan være mer effektivt både når det gjelder å avtale og gjennomføre møter, og for muligheten til å fordype seg i de oppgavene som utvalget har ansvaret for. Siden revisjonsutvalget har særskilte oppgaver knyttet til den eksterne rapporteringen og overvåking av revisjonens kvalitet, vil det øke sårbarheten til utvalget hvis det kun er ett medlem med regnskaps- og revisjonsfaglig kompetanse.
Fra administrasjonen møter ofte CFO, regnskapsdirektør og i enkelte møter CEO, samt sekretær (normalt fra økonomi- eller juridisk avdeling) for utvalget. I tillegg er det naturlig at revisor deltar på to eller flere møter for å sikre kommunikasjon med revisor i alle faser av revisjonen. I en del foretak er praksis at revisor deltar på alle møter i revisjonsutvalget.
Revisjonsutvalget og administrasjonen bør etablere en realistisk og hensiktsmessig tidsplan for når saksdokumentene skal sendes til utvalget. God saksbehandling krever at utvalget har tilstrekkelig tid til å forberede seg før hvert enkelt møte.
Omfattende sakspapirer kan være en utfordring for medlemmene av revisjonsutvalget. Det kan derfor være en fordel å lage et sammendrag som viser bakgrunnen for agendapunktet og ledelsens vurdering og konklusjon, hvilke tiltak som skal treffes, samt en tidsplan.
Er det dokumenter som stadig blir oppdatert, så tydeliggjør hva som er nytt. Det kan også være hensiktsmessig å legge detaljer i vedlegg fremfor å inkludere dem i hoveddokumenter.
Et kompensasjonsutvalg har en viktig rolle i oppfølgingen av ledende personer. Reglene om retningslinjer og rapportering om lønn og annen godtgjørelse til ledende personer i noterte foretak legger føringer for kompensasjonsutvalgets oppgaver og ansvar. Dersom foretaket ikke allerede har et kompensasjonsutvalg, bør det vurderes å etablere et slikt utvalg. Styret har et felles ansvar for de beslutninger som fattes, slik at et kompensasjonsutvalg er å betrakte som saksforberedende. Endelige beslutninger fattes av styret.
I dette kapittelet får du vite hvordan kompensasjonsutvalg kan innrette arbeidet for å ivareta ansvaret og oppgavene på best mulig måte.
Allmennaksjeloven inneholder ingen krav om kompensasjonsutvalg. Store deler av foretakene i finanssektoren er pålagt å ha et godtgjørelsesutvalg. Dette skal fungere som et forberedende organ for styret i saker som gjelder overvåking av foretakets generelle godtgjørelsesprogram og fastsettelse av godtgjørelse til daglig leder og ledergruppen.
NUES anbefaler styret å vurdere bruk av kompensasjonsutvalg. Kompensasjonsutvalget er et underutvalg bestående av styremedlemmer, og fungerer som et saksforberedende organ for det samlede styret i behandling av saker som gjelder godtgjørelse til ledende personer. Utvalget bør bestå av styremedlemmer som er uavhengige av ledende ansatte. Det er ingen krav i lovgivningen om at revisjonsutvalg eller risikoutvalg, enten foretaket er pålagt eller velger å ha slike utvalg, har noe ansvar for godtgjørelse til ledende personer. For foretak som ikke har kompensasjonsutvalg vil saker som gjelder godtgjørelse til ledende personer derfor høre direkte inn under styret.
Allmennaksjeloven har krav om retningslinjer og rapportering knyttet til godtgjørelse til ledende personer, se nærmere om dette i kapitlet Lederlønn, krav til retningslinjer og rapportering. Kravene i allmennaksjeloven faller naturlig inn under kompensasjonsutvalget (godtgjørelsesutvalget etter finansforetaksloven) ansvarsområde. Utvalgets oppgaver vil derfor naturlig være å forberede behandlingen av:
Rapporten om lønn og annen godtgjørelse til ledende personer skal kontrolleres av revisor. Revisjonsutvalget er det primære kontaktpunktet mellom styret og revisor. Uavhengig av om foretaket har kompensasjonsutvalg eller ikke, kan det derfor være hensiktsmessig at styret tillegger revisjonsutvalget å ha dialogen med revisor knyttet til selve rapporteringsprosessen for rapporten om lønn og annen godtgjørelse til ledende personer. Dette for å sikre at rapporten blir underlagt tilsvarende kvalitetskontroll som annen finansiell og ikke-finansiell rapportering som hører inn under revisjonsutvalgets ansvarsområde. Informasjonen i lederlønnsrapporten kan også være delvis overlappende med noteinformasjon til årsregnskapet.
Enkelte kompensasjonsutvalg har også i oppgave å forberede styrets behandling av lederutviklingsplaner, ledervurderinger og etterfølgerplanlegging for ledere samt mangfold. Det er også naturlig at kompensasjonsutvalget har en rolle knyttet til å overvåke etterlevelse av foretakets retningslinjer og policyer for ledende ansatte. Problemstillinger knyttet til godtgjørelse til ledende personer kan for eksempel innebære behov for bistand utenfor foretaket. Utvalget bør derfor kunne rådføre seg med andre utenfor foretaket ved behov.
Som underutvalg av styret, bør kompensasjonsutvalget ha en arbeidsinstruks fastsatt av styret. Denne bør ta utgangspunkt i de krav og anbefalinger som finnes i lov, forskrift og anbefalinger, og beskrive hvilke konkrete oppgaver som hører inn under utvalgets mandat. Ved møter i utvalget, bør det tas referat, og det vil være hensiktsmessig at foretakets personalavdeling er sekretariat for utvalget, normalt representert ved avdelingens leder. Kompensasjonsutvalget bør også kunne trekke på ressurser fra administrasjonen ved behov.
Utvalget bør evaluere sitt arbeid med jevne mellomrom, både med tanke på endringer i regulering og ansvarsområder, mandat fra styret og den praktiske gjennomføringen av møtene.
Nedenfor følger noen eksempler på aktuelle vurderingspunkter som kompensasjonsutvalget kan bruke som utgangspunkt for sitt arbeid:
Listen er ikke uttømmende.
En hensiktsmessig størrelse på utvalget vil gjerne være 2-3 medlemmer, og disse bør møtes minst 2 ganger i året. Dette vil vanligvis være tilstrekkelig for å ivareta eiernes interesser i spørsmål knyttet til godtgjørelse til ledende personer og bidra til å sikre kontinuitet i utvalgets arbeid over tid.
Alle virksomheter lever av å ta risiko. Det er en viktig oppgave for styret å forstå hvordan ulike risikoer påvirker verdiskapingen og resultatet i foretaket, og ha en aktiv holdning til risikoprofil og risikotoleranse.
Et risikoutvalg skal hjelpe styret å få en bedre forståelse av de viktigste risikoene som påvirker virksomheten og hvordan disse håndteres. Her ser vi overordnet på beste praksis for risikoutvalg.
Børsnoterte foretak som ikke er finansforetak, har ikke krav om risikoutvalg, men står fritt til å organisere tilsynet med risikostyringen i eget utvalg bestående av enkelte styremedlemmer, eller gjennom utvidelse av rollen til revisjonsutvalget. Dersom styret velger å ikke ha et risikoutvalg kan det være hensiktsmessig å vurdere om det samlede styret ivaretar de oppgavene som ellers ville høre inn under et risikoutvalg. En slik vurdering vil være nyttig for å bevisstgjøre det samlede styret om de i tilstrekkelig grad følger opp foretakets samlede risiko samt styrings- og kontrollordninger.
Fordelen med å ha et risikoutvalg er at enkelte av styrets medlemmer får anledning til å fordype seg ytterligere i foretakets risikostyring og derved bidrar til at det samlede styret har et bedre beslutningsgrunnlag i saker om risikostyringen i foretaket. Motsatt kan enkelte styrer anse at viktige saker knyttet til risikostyringen i foretaket bør belyses i full bredde i et samlet styre uten forutgående gjennomgang i et risikoutvalg.
Finansforetak har krav om risikoutvalg. Omtalen tar utgangspunkt i kravene for finansforetak, da disse kan være av interesse for andre typer foretak som et bidrag til helhetlig risikostyring. Etablert praksis for risikoutvalgets ansvar og oppgaver i finansforetak er bygd på internasjonale regler og beste praksis, og er derfor et godt utgangspunkt ved etablering av risikoutvalg i andre typer foretak.
Et risikoutvalg skal fungere som styrets rådgivende og saksforberedende organ
og gi styret en oversikt over foretakets samlede risiko samt styrings- og kontrollordninger. For å sikre utvalgets uavhengighet krever finansforetaksloven, for de foretak som er underlagt den, at bare styremedlemmer som ikke inngår i den faktiske ledelsen av virksomheten, kan være medlemmer av risikoutvalget. Medlemmer av risikoutvalget må ha tilstrekkelig kunnskap og kompetanse for å forstå og overvåke foretakets risikostrategi og risikoappetitt. Dersom foretaket har risikoutvalg, bør det bestå av minst tre medlemmer. Det er god praksis å ha ulike ledere av styrets underutvalg, og styreleder bør ikke sitte som leder i risikoutvalget.
Etablering av et eget risikoutvalg innebærer at styret tydelig bør avgrense utvalgets mandat mot oppgavene som ligger i revisjonsutvalget og eventuelt godtgjørelsesutvalget eller andre styreutvalg. Det er viktig å unngå dobbeltarbeid, særlig på områder med overlappende ansvar. Dette gjelder for eksempel hvilket utvalg en eventuell internrevisor primært skal rapportere til. Siden internrevisors arbeid er mer rettet mot operasjonelle risikoer enn risiko knyttet til finansiell rapportering, er det naturlig at internrevisor primært rapporterer til risikoutvalget. Et annet eksempel på overlappende ansvar mellom styreutvalg kan være godtgjørelsesordninger. Et risikoutvalg bør forholde seg til foretakets godtgjørelsesordninger og vurdere om de bidrar til forsvarlig risikostyring og ikke skaper insentiver til uønsket høy risikotaking. Et eventuelt godtgjørelsesutvalg skal fortsatt være et organ som vurderer helheten i godtgjørelsesordningene, forbereder retningslinjer for og saker om godtgjørelse for ledende ansatte, og gjennomfører løpende vurderinger og overvåking av foretakets policyer på dette området.
Formålet med å etablere et risikoutvalg er å øke fokus på risikostyringen i foretakene. Slik sett er hensikten bak risikoutvalget å forsterke styrets oppfølging av risikokulturen i foretaket, sette føringene og policy for hva slags risikoappetitt foretaket skal ha, samt overvåke ledelsens implementering og etterlevelse av dette. Det vil derfor være risikoutvalgets oppgave å se etter at det er en klar sammenheng mellom overordnet strategi, risikostyring, faktisk risikoprofil og kapitalplanlegging.
Det er styret som tar beslutninger i saker risikoutvalget har forberedt for styret og som også har det fulle ansvaret for saker forberedt av risikoutvalget.
Mens revisjonsutvalget fokuserer på risiko og internkontroll i finansiell rapportering og eventuelt bærekraftsrapportering, og forholdet til ekstern revisor, er det naturlig at risikoutvalget har følgende oppgaver:
Det sterke fokuset på bærekraft gjennom for eksempel økte krav til rapportering og de klimaendringer vi ser skjer, gjør at bærekraftsrisiko er et tema som det er naturlig at dukker opp på risikoutvalgets agenda. Klimarisiko, og bærekraftsrisiko generelt, bør være integrert i foretakets system for risikostyring. Bærekraftsrisiko er ikke en egen risikokategori, men inngår i de tradisjonelle risikokategoriene for finansiell risiko (kreditt-, markeds- og likviditetsrisiko) og operasjonell risiko.
Den teknologiske utviklingen har medført et endret risikobilde, spesielt knyttet til IKT- og cyberrelaterte hendelser. Det medfører et behov for nødvendig arbeidsdeling og uavhengighet knyttet til risikostyrings- og kontrollfunksjoner og internrevisjon i tråd med modellen for de tre forsvarslinjer, for flere typer risikoer enn før. Som en følge av dette vil det være naturlig at risikoutvalget har fokus på eksempelvis IKT- og cyberrisikostyring i større grad enn tidligere.
Møteplanen for risikoutvalget bør tilpasses til styrets årshjul for behandling av saker som bør forberedes av utvalget.
Tillit er avgjørende for et godt samarbeid mellom styret og administrasjonen. Styret må ha tillit til at administrasjonen har lagt frem tilstrekkelig underlag slik at styret kan treffe gode beslutninger på et informert grunnlag, og administrasjonen må ha tillit til styrets saksbehandling og vilje til å lytte til administrasjonen. I dette kapittelet deler vi erfaringer fra det vi opplever at styret er opptatt av i samhandlingen med administrasjonen.
Graden av styrets involvering i saker knyttet til virksomheten avhenger av hvilken rolle styret har i saken. Styret skal aldri fungere som et rent ratifiseringsorgan for enhver sak administrasjonen legger på styrets bord. Styret må som et minimum stille undersøkende spørsmål til ledelsen. Styret må sikre at de har mottatt all relevant informasjon, og at ledelsens analyser er tilstrekkelige. Styret kan velge å engasjere seg utover å stille undersøkende spørsmål. Et slikt engasjement vil medføre ekstra innsats fra styret, og krever mer dybdekunnskap og forståelse av virksomheten. Å engasjere seg dypere i en sak betyr typisk at styret må involvere seg på et tidligere tidspunkt i prosessen, som leder fram til en beslutning. I noen tilfeller må styret ta regien og eie både prosessen og beslutningen. Eksempelvis må styret ta det fulle og hele ansvaret for prosessen og beslutningen ved ansettelse av ny daglig leder.
Graden av involvering fra styret vil variere med forskjellige saksområder. Eksempelvis fra å forvalte tilsynsansvaret etter lovgivningen, delta i strategiprosessen, følge opp selskapets målsatte utvikling, følge opp lederes kompensasjon og utvikling til å følge opp selskapets forskjellige interessenter.
For å sikre at styret får de riktige og viktige sakene til behandling er det viktig at styrets leder og daglig leder samarbeider godt ved utarbeidelsen av årshjulet for styrets arbeid, og den detaljerte agendaen for hvert styremøte. Hvis daglig leder og administrasjonen i for stor grad på egen hånd definerer styrets agenda, uten involvering fra styret gjennom styrets leder, kan det være fare for at det oppstår et forventningsgap mellom styret og administrasjonen. Dette gjelder både hvilke styresaker som skal på styrets bord, og på hvilken måte sakene blir fremlagt og dokumentert.
Styrets leder og daglig leder bør ha en åpen dialog mellom styremøtene, slik at styrets leder er tilstrekkelig informert løpende om viktige saker som naturlig hører inn under styret. Dette betyr ikke at styrets leder og daglig leder skal drive saksbehandling mellom styremøtene uten at de øvrige medlemmene av styret er informert og involvert. Dersom saker som er viktige for styret dukker opp mellom styremøtene, må styrets leder sørge for at resten av styret blir informert, og eventuelt kalle inn til et ekstra styremøte dersom det er behov for det. En slik måte å samarbeide på gir bedre oversikt og kontroll for styret.
Styrer er opptatt av hvordan styresaker blir fremlagt og dokumentert. Styresaker må være tilstrekkelig belyst gjennom tilfredsstillende dokumentasjon og presentasjon i styremøtet. Styret må treffe beslutninger på et tilstrekkelig grunnlag. Dette er viktig dersom styrets medlemmer senere skulle havne i en situasjon hvor det blir stilt spørsmål ved om styret har et erstatningsansvar for beslutninger med alvorlig negativ konsekvens for selskapet. I slike tilfeller er det svært viktig å kunne dokumentere at saksbehandlingen har vært forsvarlig.
Avhengig av sakens kompleksitet kan saksfremlegget være kort eller langt. Ved lange saksfremlegg er det spesielt viktig at saken blir innledet med en kort oppsummering av de viktigste punktene styret må ta stilling til i sin behandling av saken. Dette kan gjerne suppleres med en oppsummerende presentasjon fra administrasjonen i styremøtet. Lange styresaker hvor de viktigste forholdene er vanskelige å sortere ut for styrets medlemmer, gjør at styret kan oppleve at de har et utilstrekkelig belyst beslutningsgrunnlag. Det kan gå ut over kvaliteten på saksbehandlingen i styret, skape usikkerhet blant styrets medlemmer og gå utover kvaliteten på de beslutninger som styret tar.
Underutvalg til styret som eksempelvis revisjonsutvalg, kompensasjonsutvalg og risikoutvalg er saksforberedende for styret. Det er ikke besluttende organer. Det er derfor viktig at den reelle saksbehandlingen av saker som er forberedt av underutvalgene, fortsatt finner sted i styret. Både styrets leder og administrasjonen må legge til rette for at de styremedlemmene som ikke sitter i underutvalg kan treffe beslutninger på tilstrekkelig informert grunnlag. Det er viktig at styrets saksbehandling ikke blir overlatt i sin helhet til underutvalgene. Styrets leder og administrasjonen spiller her en viktig rolle i å gjøre alle medlemmer av styret trygge på saksbehandlingen, gjennom at alle får svar på de spørsmål som er nødvendige for å treffe gode vedtak i saken. Dokumentasjonen som blir framlagt i styret kan gjerne være den samme som administrasjonen fremla for underutvalget, men trenger ikke å bli gjennomgått i samme detalj som i underutvalget. Saksbehandlingen i styret vil naturlig være raskere enn om saken ikke hadde vært forberedt av underutvalget.
Hvor mange representanter fra administrasjonen som deltar i styremøter varierer fra styre til styre, og sak til sak. Det er viktig at saker blir tilstrekkelig belyst, og at administrasjonen kan redegjøre godt for sakene i styremøtet. Det kan bety at en eller flere personer fra administrasjonen kan delta i styremøter basert på sak. Vi opplever i noen tilfeller at styret føler administrasjonen kan være overrepresentert i styremøtene. Det kan derfor være verdt å tenke gjennom hvem og hvor mange fra administrasjonen som skal delta i styremøtene, for å sikre nødvendig dialog samt effektiv og hensiktsmessig saksbehandling.
I en stadig mer kompleks verden med nye reguleringer, markedsmuligheter og de tilhørende risikoer som følger med, er det viktig at styret samlet sett har den kompetansen som er nødvendig for å ivareta sitt tilsyns- og forvaltningsansvar på en god måte. Administrasjonen spiller en viktig rolle i kompetanseutviklingen for styret. Styrets årlige egenevaluering vil vanligvis inkludere en vurdering av styrets kompetansebehov, styremedlemmenes egen kompetanse og om behovet er svart ut gjennom eksisterende kompetanse. Denne kartleggingen kan være et nyttig verktøy for administrasjonen ved at de enklere kan tilpasse saksfremlegg, og eventuelt tilføre styret relevant kompetanse for den aktuelle saken. Administrasjonen kan også tilrettelegge for faglige dypdykk på utvalgte temaer i styremøtene gjennom året.
Vi gir deg veiledning til godt styrearbeid i praksis.
Våre rådgivere kan bistå med evaluering av styret, styringsstruktur og underutvalg og komitéer.
