Styrets sammensetning

Styrets lojalitetsplikt - hva er selskapets interesse?

Lovens utgangspunkt er at styret skal ha selskapets beste interesse for øyet og som styremedlem er det denne lojalitetsplikten som legges til grunn. Det er selskapet, uttrykt gjennom generalforsamlingens vedtak om styrets sammensetning, som er styrets oppdragsgiver. Når eierne er inndelt i fraksjoner med ulike interesser for selskapets utvikling og mål, kan identifisering av selskapets beste interesse og mål være krevende å etablere for et styre som da ofte vil representere ulike interessegrupper. I enkelte sammenhenger erfarer vi at styrets medlemmer voterer i samsvar med eierinteressene som også kan være regulert av aksjonæravtaler mellom ulike eierinteresser. Evnen til å lese konteksten til selskapet, identifisere mulige interessekonflikter mellom ansatte, ledelse og eierinteresser kan være krevende med tanke på å identifisere hva som er i selskapets beste interesse. Som styremedlem må man ofte finne en mellomvei som søker å omforene disse. Satt på spissen kan beslutninger om kortsiktige gevinster eller langsiktige mål ofte medføre krevende diskusjoner og prosesser i styrerommet.

For styrer hvor ansatterepresentanter er representert vil mulige iboende interessekonflikter kunne komme ytterligere til syne. Lojaliteten til selskapets beste interesse og kravet om personlig ansvar for styrets beslutninger gjelder også ansatterepresentanter i styret. Videre gjelder de samme kravene til overholdelse av taushetsplikt for ansatterepresentanter som for andre styremedlemmer. For mange selskaper har tidlig involvering av ansatterepresentanter bidratt til gode diskusjoner i styret rundt langsiktige valg, tidlig i prosessen.

Det er viktig å understreke at ingen kan sitte som styremedlem og bare representere “sine områder” eller “sin kompetanse”. Det er et personlig ansvar for alle styrets oppgaver og det er svært viktig at nødvendige spørsmål og uklarheter blir diskutert og avklart i styrerommet av et samlet styre og med selskapets beste interesse for øye. Særinteresser på vegne av enkeltaksjonærer, ansatte eller andre interessenter må som hovedregel vike for den overordnede lojalitetsplikten om ivaretakelse av selskapets interesse.

Styrets sammensetning

Hvem bestemmer styrets sammensetning?

Styrets sammensetning blir som hovedregel besluttet av aksjonærene gjennom generalforsamlingsvedtak. De fleste selskaper har også en uavhengig valgkomité som gir en innstilling til generalforsamlingen og således har et hovedansvar for at styrets sammensetning både representerer eierinteresser og nødvendig samlet kompetanse. For selskaper over en viss størrelse vil det i tillegg være krav til ansatterepresentasjon. I selskaper over 200 ansatte, er det bedriftsforsamlingen som i utgangspunktet velger styret.

For enkelte selskaper som er underlagt konsesjonskrav, vil det i tillegg være krav om at selskapets styre skal anses egnet og at styret samlet sett skal ha tilstrekkelig kompetanse til å kunne foreta en forsvarlig utøvelse av styrets rolle. Gjennom dette vil det også være et krav om at styret er å anse tilstrekkelig uavhengig til å kunne ivareta selskapets beste interesse utover aksjonærinteresser eller tilsvarende. Styrer som er valgt av de rette organer i selskapet kan gjennom dette bli overprøvet på bakgrunn av regulatoriske krav.

Hvor stort skal styret være?

Lovens utgangspunkt er at man har et visst handlingsrom for antall medlemmer og hvordan styret settes sammen. For allmennaksjeselskaper skal det være minst tre styremedlemmer og dersom styret har bedriftsforsamling er lovens krav at det skal være minst fem styremedlemmer. Når de ansatte har krav på å bli representert vil styret ha flere medlemmer.

Det er også utbredt at styrets størrelse speiler selskapets størrelse og kompleksitet. Kompetansen som er ønsket vil også være avhengig av hvilket utviklingstrinn selskapet er på. Det vil være forskjellig å sitte i styrer i oppstartsselskaper og mer modne selskaper som er notert og med global virksomhet. Styrets sammensetning og størrelse bør veies opp mot hvordan styret skal fungere som kollegium og fungere som et effektivt beslutningsorgan. I Norge er det sjelden vi ser styrer med over 10 medlemmer.

Hvilke hensyn må ivaretas når styret skal settes sammen?

Vi ser at en rekke større selskaper søker å ivareta flere ulike interesser når styrer skal settes sammen. Allmennaksjeselskaper og aksjeselskaper som på balansedagen for årsregnskapet enten har driftsinntekter og finansinntekter som samlet overstiger 50 millioner kroner, eller som har flere enn 30 ansatte, skal ha et minimumsantall av hvert kjønn tilsvarende 40%. For alle praktiske formål er dette et spørsmål om kvinners representasjon i styrerommet.

Med økt kompleksitet og krav til styrets rolle i ledelsen av selskaper har vi også sett en økt profesjonalisering i styrerommene. Mange som blir valgt inn i styrer i større selskaper har også andre styreverv. Økt profesjonalisering har medført økt fokus på om nødvendig arbeid blir nedlagt i styret i det enkelte selskap og om styremedlemmene har tilstrekkelig kapasitet til å påta seg de vervene de har. Det har vært diskutert å regulere dette, men det er foreløpig mest en utfordring for valgkomitéene i deres arbeid. NUES understreker at styremedlemmer hver for seg må ha tilstrekkelig tid til å utføre vervet. Et stort antall styreverv kan gjøre at et styremedlem ikke har den kapasiteten som er nødvendig for å utføre vervet som styremedlem i ett konkret selskap. NUES setter ingen absolutt grense for antall styreverv. For finansforetak er det regler som begrenser adgangen til å ha styreverv i flere finansforetak.

Med en styreagenda i stadig utvikling, og økte krav til næringslivets bidrag til grønn omstilling, teknologiske endringer og endrede forretningsmodeller ser vi også at det stilles andre forventninger til kompetansen i styrerommet. Økt detaljnivå og kompleksitet i regulatoriske krav har medført at flere advokater blir valgt inn for å sikre ivaretakelse av dette. Økte krav til transparent rapportering og kommunikasjon med selskapets interessenter skaper tilsvarende etterspørsel etter kommunikasjonskompetanse. Fokus på arbeidsvilkår og betydningen av ivaretakelse av de ansatte og deres kompetanse ser vi tilsvarende medfører at erfarne ledere med mer “soft skills” som HR-erfaring eller annen ledelseserfaring også i økende grad er representert i styrerommene. Teknologiske endringer vil trolig medføre at digital kompetanse blir etterspurt i styrerommet. Tilsvarende er det naturlig å tro at gjelder økt digitalisering og økt bekymring for cyberangrep og beskyttelse av persondata samt andre risikomomenter som følger med dette. Fortsatt er finansiell risiko blant de mer eksplisitte kravene til styrets forvaltnings- og kontrollansvar og fremtidige styrer vil nødvendigvis også måtte ha denne typen kompetanse.

Utover de rent regulatoriske kravene, vil også ofte den konkrete posisjonen til selskapet i markedet og endringer i forretningsmodeller være viktig å forstå for et styre. Omdømmerisikoen sett fra utlandet vil ofte være annerledes enn med norske briller (og motsatt) og både innsikt i industrien, kundeperspektivet, myndighetsperspektivet eller selskapets rolle i samfunnet er en viktig del av selskapets vurdering. Vi ser at denne type innsikt og forståelse påvirker styresammensetningen.

Et forhold som ofte undervurderes med tanke på styrets sammensetning og som i økt grad er diskutert i faglitteraturen, er de personlige egenskapene som er av betydning for at et styre som kollegium skal kunne fungere. Styremedlemmene representerer seg selv, men økte krav om verdibasert ledelse og kulturbygging som bærebjelker for god selskapsutvikling over tid gjør at også denne siden ved styrets sammensetning bør tillegges vekt. I styrets rolle mellom ulike interessenter, i hovedsak eierne og administrasjonen, vil tillit og funderte prosesser i styret styrke ledelsen i selskapet. Undersøkelser har vist at ved håndtering av kriser og krevende situasjoner, er den personlige tilliten i styrerommet avgjørende for styrets håndtering av situasjonen og selskapets utvikling.

Ulike roller og møtevirksomhet

Ulike avlønningsmodeller i norske styrer

Det er valgkomitéen som innstiller honoraret til styret og styreutvalg. Størrelsen på honoraret vedtas av selskapets generalforsamling eller bedriftsforsamling.

Det er ingen krav eller føringer på størrelsen og formen for godtgjørelse i lovgivningen utover at godtgjørelsesordninger til styret skal inngå i selskapets retningslinjer for godtgjørelse til ledende personer. NUES anbefaler at godtgjørelsen til styret reflekterer styrets ansvar, kompetanse, tidsbruk og virksomhetens kompleksitet, NUES sier at godtgjørelse til styret ikke bør være resultatavhengig og at opsjoner ikke bør utstedes til styremedlemmer. Om det er gitt godtgjørelser utover vanlige styrehonorar, bør det spesifiseres i årsrapporten.

Det finnes ulike honorarmodeller for norske styrer. Den mest vanlige formen for godtgjørelse til styrets medlemmer er et fast årlig honorar. Enkelte selskaper velger å benytte en honorarmodell bestående av to elementer - et årlig fast honorar og et aksje- eller opsjonsbasert honorar selv om dette ikke er anbefalt av NUES. Flere selskaper anmoder også styrets medlemmer om å kjøpe aksjer i selskapet for en del av det årlige honoraret.

I tillegg til ordinært honorar velger flere selskaper å gi ulike honorartillegg. Eksempler på slike tillegg er honorar per møte for ekstraordinære styremøter, eller møter utover et angitt antall og reisetillegg for utenlandske styremedlemmer. Videre er det vanlig at selskapet dekker kostnader som styremedlemmer har for å utføre sitt verv, slik som direkte reisekostnader. Generalforsamlingen må godkjenne honorar til styremedlemmer, inklusive eventuelle tillegg.

De av styremedlemmene som sitter i styreutvalg mottar også honorar for dette arbeidet. Honorarene til medlemmer av styreutvalg kan variere fra utvalg til utvalg, og forsøker å ta hensyn til antall møter, ansvar og arbeidsmengde. Også her ser man som oftest et fast årlig honorar, men også honorar per møte er brukt.

Rollen og ansvaret til ansattrepresentanten

Ansatterepresentanter i styret har som utgangspunkt de samme plikter og rettigheter som aksjonærvalgte styremedlemmer, og kan stilles til ansvar på lik linje som dem. Det betyr at ansattrepresentanten har samme uttalerett, stemmerett og forslagsrett. Følgende forskjeller er det likevel viktig å være oppmerksom på:

• Rollen som ansatterepresentant blir ofte omtalt som den vanskeligste styrerollen. Bakgrunnen for dette er at ansatterepresentantene på den ene siden har samme plikt til å lojalt ivareta selskapets interesser. På den andre siden, er de valgt av og blant de ansatte, og vil naturligvis både ha et spesielt fokus på saker som vedrører de ansatte og være en viktig stemme på deres vegne i styrerommet.
• De ansattvalgte styremedlemmene kan ikke “kastes” av aksjonærene, men sitter på de ansattes tillit.
• En taushetsplikt er gjerne nedfelt i styreinstruksen, og vil gjelde på samme måte for en ansatterepresentant. For at ansatterepresentanten skal ha anledning til å utøve sitt verv på en forsvarlig måte vil det imidlertid oppstå tilfeller der det kan være hensiktsmessig at representanten til tross for taushetsplikten får anledning til å drøfte det aktuelle spørsmålet med en rådgiver, for eksempel de tillitsvalgte eller en advokat.

Ansatterepresentanten er både arbeidstaker og styremedlem

Som styremedlem vil man få tilgang til taushetsbelagte opplysninger, som kan gjøre det utfordrende å fungere i rollen som tillitsvalgt. Vedkommende som har begge rollene, kan også oppleve at plikten til å ivareta selskapets interesser som styremedlem, kan komme i konflikt med rollen som tillitsvalgt. Samtidig kan tillitsvalgte ansatterepresentanters tidlige deltakelse i styresaker av betydning for de ansatte bidra til gode løsninger for selskapet og de ansatte.

De samme habilitetsreglene gjelder for ansatterepresentantene som de aksjonærvalgte styremedlemmene. Styrets saksarbeid vil berøre problemstillinger som er nært knyttet opp til ansatterepresentantens ansettelsesforhold, for eksempel ved saksbehandling av omorganiseringer og nedbemanninger.

Ansatterepresentantene er forpliktet til å sørge for at de har tilstrekkelig kompetanse om de sakene styret arbeider med. Virksomheten bør derfor tilrettelegge for kompetansebygging for ansatterepresentantene der det er nødvendig.

Les også: Inhabilitet