Digital omstilling i kommunal sektor

1. Toppledelsen må ta aktivt eierskap

Den digitale omstillingen må være tydelig forankret i rådmannens ledergruppe, og både politisk og administrativ ledelse må ta aktivt eierskap til kommunens digitalisering. Det krever en erkjennelse av at digitalisering er en nødvendighet og at nye digitale løsninger representerer en betydelig mulighet for kommunene.

– Viljen til å investere i digital omstilling har vokst i takt med økt forståelse for mulighetene som ligger i ny teknologi, men også risikoene forbundet med å ikke ta teknologien i bruk, sier Askeland.

2. Alle ansatte må involveres for å lykkes 

Kommunale virksomheter som lykkes med digitalisering involverer medarbeidere i utviklingen av bedre løsninger. Beslutninger som er basert på involvering har større legitimitet og gir større motivasjon til endring, samtidig som involverte medarbeidere vil bringe inn nye perspektiver. 

Askeland poengterer at eierskap i toppledelsen har begrenset effekt dersom mellomlederne ikke støtter opp om arbeidet.

– Det er mellomlederne som er tettest på medarbeiderne og som kan motivere og følge opp i det daglige. Å styrke mellomledernes digitale omstillingskompetanse er viktig, sier han.

3. Gi handlingsrom for ildsjeler og endringsagenter

Medarbeidere med kunnskap om og engasjement for digitalisering bør få spillerom, anerkjennelse og støtte, særlig tidlig i prosessen når digitaliseringen skal finne sin form.

– Organisasjonene som lykkes har såkalte ildsjeler – medarbeidere som i kraft av engasjement, holdninger og initiativ er sterke pådrivere for ulike digitaliseringstiltak. Ildsjelene driver ofte den tidlige innsatsen og setter gjerne i gang pilotprosjekter som har gitt suksesshistorier man har kunnet bygge videre på, sier Askeland. 

– Ildsjelenes gode arbeid blir deretter satt i system og forsterket gjennom bruk av endringsagenter, forklarer han. – Disse har gjerne stor interesse for teknologi og høy motivasjon for å bidra til å skape de endringene som prosjektene legger opp til, legger han til.

6. Gevinster må planlegges tidlig og følges opp over tid

Blant de som lykkes med digital omstilling er det likevel flere som opplever utfordringer knyttet til gevinstrealisering. Et gjennomgående trekk er at digitalisering primært har skapt gevinster for brukerne i form av forenkling og forbedring av tjenestene, men i mindre grad har gitt gevinster internt i organisasjonen.

– God planlegging er ekstremt viktig, slik at utøvende enheter får tydelige forventninger til hvilke gevinstuttak som skal realiseres. I tillegg er det viktig å ha et realistisk bilde av medarbeidernes digitale kompetanse og tidshorisonten for implementeringen, sier Askeland. 

7. Rekrutter spisskompetanse og legg til rette for kontinuerlig læring

– Alle virksomheter, offentlig eller privat, har behov for økt teknologikompetanse i alle deler av organisasjonen fremover, sier Askeland. Han forteller at de beste i klassen har endret sammensetning i toppledelsen for å sikre at lederne også har teknologibakgrunn.

Behov for ny kompetanse

Digitalisering gjør at mange utfordres til å tilegne seg helt ny kompetanse som følge av at oppgaver automatiseres og rasjonaliseres bort. I tillegg fremheves behovet for kompetanse innen:

• tjenestedesign (fordi digitalisering ofte handler om å utvikle nye eller forbedrede tjenester), 
• lean (fordi digitalisering som regel krever endring i arbeidsprosesser), 
• personvern (fordi bruk av ny teknologi og etterlevelse av skjerpede regelverk stiller nye krav til håndtering av persondata)  
• porteføljestyring, programstyring og prosjektledelse (fordi utviklingen av digitale løsninger må skje målrettet, strukturert, og planmessig).

8. Prosjektledelse, program- og porteføljestyring er viktige verktøy 

– De beste har sentralisert digitaliseringsansvaret, gjerne gjennom å etablere egne enheter for program- og porteføljestyring av digitaliseringsinnsatsen. Det sikrer tydelig prioritering og ressursstyring, og øker kraften i arbeidet. Gjennom å opprette programmer og prosjekter på utsiden av linjen blir det også enklere å håndtere utvikling og drift i parallell, sier Askeland.

Han legger til at klassens beste jobber for å skape en innovativ prøve-og-feile-kultur.

Tjenestedesign og brukerinvolvering

– Tjenestedesign med brukeren i fokus blir stadig mer populært. For å lykkes i digitaliseringsarbeidet må en ta utgangspunkt i brukerens behov og utvikle tjenester som gir mest mulig verdi for bruker. Denne dreiningen har resultert i at flere kommunale virksomheter beveger seg vei bort fra store, omfattende kravspesifikasjoner «skal»- og «bør»-krav, og over til korte utviklingsprosesser med hensikt om å teste ut løsninger raskest mulig, sier Askeland.

9. IT-prosesser og -anskaffelser må sentraliseres i kommunen

– En standardisert IT-infrastruktur er avgjørende for å bygge en digital organisasjon. Noen ledere forteller at de har valgt å overføre systemansvaret fra fagavdelingen til IT-avdelingen. En positiv effekt er at det blir mulig for fagavdelingene å konsentrere seg om å tilpasse og forbedre arbeidsprosessene, sier Askeland. 

Han forteller videre at IT-anskaffelser blir gjort av eller i tett samarbeid med IT-avdelingen, ikke av fagavdelingene alene, selv om det er de som skal bruke systemene.

– Målet bør være god samhandling mellom systemer. For å sikre helhetlig forvaltning av IT-porteføljen må både ansvar og budsjett sentraliseres, sier han.