Kun 30 prosent av virksomhetene oppgir at kompetanseutvikling er basert på en kartlegging av nåværende og fremtidig kompetansebehov.

Uten en grundig kartlegging av dagens kompetansenivå er det vanskelig å identifisere kompetansehull og områder som trenger forbedring. Uten innsikt i hvilke kapabiliteter avdelingen allerede besitter, vil prioritering av kompetanseutvikling være utfordrende. Viktige temaer kan bli nedprioritert, og man risikerer å bruke unødvendige ressurser på opplæring av allerede kjente emner.

Norge er kjent for en flat organisasjonsstruktur preget av mye tillit og ansvar. Dette medfører at medarbeidere i stor grad kan påvirke sin kompetanseutvikling. Økonomilederne vi har snakket med bekrefter at dette også er gjeldende for medarbeidere i økonomiavdelingen. 

Når vi gir den enkelte medarbeider ansvar for egen utvikling kan dette gi positive miljøeffekter. Økt påvirkning kan for mange øke trivsel i hverdagen. Dette stiller krav til den enkelte leder for å sikre at kompetansen i avdelingen dekker fremtidig behov, og at kompetanseutviklingen er relevant for den enkeltes arbeid og ansvarsområde.

 Vår erfaring er at kompetanseutvikling blir nedprioritert i travle og utfordrende perioder. Mange av virksomhetene vi har snakket med trekker frem utfordringene med å ha tilstrekkelig kapasitet til å legge en plan, og tid til å prioritere kompetanseutvikling i en travel hverdag. 

Virksomhetene vi har snakket med prioriterer i stor grad kompetanseutvikling innen tekniske ferdigheter som regnskap og økonomisystemer. Samtidig er det mange som opplever mangel på mer analytiske ferdigheter og ESG. 50 % av virksomhetene mener dette er viktig å fokusere på fremover for å møte fremtidens utfordringer og krav.

Uten en kompetanseutviklingsplan med tydelige mål, og som har fokus på kontinuitet og jevnlig oppdatering og tilpasning, skal det lite til før arbeidet med kompetanseutvikling blir nedprioritert. Over tid kan dette føre til et økende kompetansegap mellom kompetansen avdelingen besitter og kompetansen som kreves for å levere på ønsket nivå i fremtiden.

Store virksomheter har ofte satt lederutvikling på agendaen. Ledere og ledertalenter i økonomiavdelinger har derfor ofte et tydelig kompetanseutviklingsløp i denne dimensjonen. Vi ser at kompetanseutviklingsplanen for lederutvikling ofte er mer strukturert og formell enn øvrig kompetanseutvikling i økonomiavdelingen.

Store forskjeller mellom hvor høyt kompetanseutvikling prioriteres for generelle medarbeidere og ledertalenter i økonomifunksjonen kan ha negativ effekt på arbeidsmiljøet dersom øvrige medarbeidere opplever at de ikke får den kompetanseutviklingen de har behov for.

Virksomheter med omsetning over 5 milliarder NOK bruker i gjennomsnitt over dobbelt så mye penger på ekstern kompetanseutvikling sammenlignet med mindre virksomheter. De mellomstore bedriftene fokuserer i større grad på egenlæring enn kurs i grupper.

Større virksomheter med store økonomiavdelinger vil kunne ha behov for å ha mer formell kursing, for å sikre at alle i samme stilling får den samme kompetanseutviklingen. I mindre virksomheter består gjerne økonomiavdelingene av en stor blanding av ulike roller og kompetanse, noe som gjør formell kursing mindre aktuelt. Til tross for forskjellene i kursformat ser vi ingen forskjeller i hvor fornøyde selskapet mener de ansatte er med kompetanseutviklingen.

Turnover har en naturlig påvirkning på hvordan det arbeides med kompetanseutvikling i avdelingen. Med høyere turnover vil det være et større behov for upskilling på selskapsspesifikke faglige temaer, samt opplæring i selskapets økonomisystemer og rutiner. Av virksomhetene vi snakket med bruker de med turnover over 10 prosent i gjennomsnitt 30 prosent mer tid på kompetanseutvikling enn selskaper med lavere turnover.

Enkelte virksomheter kan forvente høy turnover som konsekvens av blant annet bransje og ansettelsesforhold. Det kan gi en økonomifunksjon godt påfyll av nytt talent og en evne til å utfordre status quo. Likevel ser vi at det kan være utfordrende å gi tilstrekkelig opplæring ved høy turnover, da et stort ansvar ligger på de gjenværende medarbeiderne fordi formell kursing alene ikke er tilstrekkelig. Dette blir en tidstyv for medarbeiderne og over tid erfarer vi at det er risiko for at evnen til å sikre god opplæring ikke blir tilfredsstillende.